Bài học trong cách quản lý của Napoleon không chỉ đúng trong lĩnh vực quân sự. Hiện nay những chiến lược của ông cũng được áp dụng rộng rãi trong việc lãnh đạo doanh nghiệp, nhất là với những doanh nghiệp lớn, những tập đoàn lớn.
Napoleon là một trong những vị tướng tài năng nhất lịch sử với những chiến lược tuyển dụng và sử dụng người vô cùng khôn ngoan. Ông được đánh giá là người hiểu rõ được vai trò của nhà quản lý với một tập thể lớn để mang tới thành quả cuối cùng.
Xây dựng niềm tin cũng như sự trung thành của cấp dưới
Napoleon ứng dụng rất nhuẩn nhuyễn các tố chất của nhà lãnh đạo trong điều hành quân sự. Ông hiểu được việc nhà lãnh đạo trước hết cần xây dựng được niềm tin của cấp dưới. Do đó, ông tìm cách giành niềm tin của các tướng giỏi dưới quyền, nâng cao lòng trung thành của những người lính thông qua những lời hứa hẹn sau khi những cuộc chiến kết thúc thắng lợi.
Trong lời hô hào binh lính, ông đã hứa mình chính là ánh hào quang đưa lối cho họ, đưa họ tới những vùng đất màu mỡ trên thế giới. Đi theo ông, họ sẽ nhận được vinh quang, danh dự cũng như sự giàu có. Điều này cho thấy Napoleon là vị tướng nhìn xa trông rộng, những nhà lãnh đạo giỏi trên thế giới luôn biết lôi cuốn và tạo động lực cống hiến cho người khác.
Bài học đưa ra: Một nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần phải chăm lo tới đời sống cũng như đáp ứng đầy đủ những yếu tố cần thiết cho nhân viên. Chú trọng tới việc nâng cao sự tin tưởng của đội ngũ nhân viên dưới quyền. Hãy thuyết phục họ tin tưởng vào suy nghĩ của bạn và hành động để đạt được mục tiêu đó. Chỉ khi nhà lãnh đạo doanh nghiệp có định hướng rõ ràng và tin tưởng vào định hướng mình đề ra thì nhân viên cũng sẽ có niềm tin vào khả năng đó.
Có thể thấy rằng, quân đội của Napoleon không chỉ sống và chiến đấu vì đất nước Pháp vĩ đại mà còn chiến đấu cho chính vị lãnh đạo của họ. Vì thế, Napoleon đã xây dựng nên một hệ thống quân đội không dễ bị cản trở. Một khi nhân sự của bạn không chỉ làm việc, cống hiến hết mình cho lợi ích doanh nghiệp mà còn trung thành với nhà lãnh đạo giỏi, chắc chắn họ sẽ đưa doanh nghiệp phát triển mạnh trong tương lai.
Tiến hành thực hiện những công việc đơn giản nhất
Trong các trận chiến đấu của quân đội, Napoleon thường xuyên làm những công việc nhỏ nhạt của tướng lĩnh dưới trường. Tố chất của nhà lãnh đạo thể hiện khi quân đội đang dặp nguy, đối diện lửa đạn phía trước thì Napoleon vẫn là người tiên phong đầu tiên, làm gương cho những người lính của mình.
Ông cũng thay các hạ sĩ để lên nòng đạn cho những quả đại bác cùng nhiều công việc tay chân như những người lính. Napoleon- một minh chứng của nhà lãnh đạo giỏi hiểu rằng, chỉ khi hiểu rõ được công việc của từng người và làm những công việc mình giao cho người khác mới giao được đúng người, đúng việc. Ngay cả khi Napoleon lên ngôi hoàng đế, ông cũng luôn biết cách giao công việc cho đúng người, đúng thời điểm.
Bài học đưa ra: Một nhà lãnh đạo doanh nghiệp thành công không bao giờ có thể đánh giá đúng người, đúng năng lựa nếu như không hiểu rõ được công việc họ đang làm. Ngoài ra, bạn cũng không được lạm dụng quyền để giao công việc cho người khác.
Một nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ biết cách giao nhiệm vụ cho từng người, từng “quân” của họ. Nếu chỉ biết giao những nhiệm vụ cao thông thường, bạn sẽ mất đi mối quan hệ cần thiết với nhân viên của mình. Ngược lại, một nhà lãnh đạo theo sát các nhân viên của mình sẽ giúp nhân viên thêm phần an tâm, sẵn sàng cống hiến hết mình cho sự nghiệp.
Thể hiện sự biết ơn với những người đã giúp mình thành công
Trong cuộc chiến với Tổng tư lệnh tại Piedmonte, khi đội quân của mình giành chiến thắng, Napoleon đã không ngần ngại thưởng cho quân đội mình với chính số vàng bạc chiến lợi phẩm thu được sau trận chiến. Đây chính là phần thưởng cho chính nhưng người lính đã dành nhiều tháng trời của mình cống hiến cho quân đội của ông. Và chỉ khi có tố chất của nhà lãnh đạo mới có thể làm được điều này.
Với Napoleon, ông hiểu rõ việc binh lính của mình sẽ được công nhận và trả lương xứng đáng cho năng lực. Bởi vậy, họ sẵn sàng chiến đấu bằng tất cả sự trung thành với đất nước và cho chính nhà lãnh đạo giỏi của họ. Bên cạnh đó, Napoleon lựa chọn những người xuất sắc nhất để xây dựng nên những quân đội danh sự. Sau các trận chiến, ông sẽ tìm ra người dũng cảm nhất trong trận chiến thông qua việc hỏi ai là người xuất sắc nhất trong trận chiến vừa qua.
Tố chất của nhà lãnh đạo thể hiện ở việc khi đã tìm ra người xuất sắc nhất, Napoleon sẽ đích thân lấy một huy chương trên áo mình đặt lên áo của người lĩnh dũng cảm nhất. Đây là hành động động viên rất kịp thời, giúp nhanh chóng lan tỏa tinh thần cống hiến hết mình cho toàn quân đoàn.
Bài học đưa ra: lãnh đạo doanh nghiệp cũng vậy, hãy luôn thể hiện sự trân trọng cũng như lòng biết ơn của bạn tới nhân viên của mình. Trong doanh nghiệp, bạn có thể có chế độ thưởng- phạt xứng đáng với năng lực và cách thể hiện của nhân viên.
Nói lời “cảm ơn” và dành những phần thưởng khích lệ tinh thần xứng đáng với những thành quả nhân viên mang tới. Điều này giúp nhà lãnh đạo doanh nghiệp luôn dành được sự ngưỡng mộ và kính trọng từ chính nhân viên cấp dưới của mình. Khi thiếu các hành động công nhận năng lực, nhiều người sẽ thấy không hài lòng với những công sức mình bỏ ra.
Vì thế, là một lãnh đạo tài ba, trách nhiệm của bạn chính là việc nhận ra những cá nhân có thành tích tốt, xuất sắc để khen thưởng, động viên kịp thời. Thành công của bạn và doanh nghiệp dựa trên những thành quả, thái độ của đội ngũ nhân viên. Hãy cho họ thấy, bạn đánh giá cao những nỗ lực mà họ thể hiện như thế nào, vai trò của bạn có ý nghĩa như thế nào với thành công của tổ chức.
Không chỉ có ý nghĩa thiết thực và cấp thiết dưới thời Napoleon, những triết lý lãnh đạo doanh nghiệp của Napoleon chính là bài học sâu sắc cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Học tập và linh hoạt áp dụng những kinh nghiệm trên không chỉ giúp bạn trở thành nhà lãnh đạo kiệt xuất mà còn góp phần xây dựng doanh nghiệp vững mạnh.
Hãy tham khảo những chiến lược quản lý nhân sự thành công trên thế giới do HRchannels chia sẻ tại đây Nghệ thuật quản lý.
Trở ngại lớn nhất để nâng cao chất lượng tại các nước đang phát triển là nhận thức chưa đầy đủ về lợi ích do chất lượng mang lại. Chất lượng chưa trở thành một mục tiêu chiến lược của tổ chức. Đây là hậu quả của một số nhận thức sai lầm được đúc kết dưới dạng những bài học kinh nghiệm dưới đây:
Bài học thứ nhất: Quan niệm về chất lượng.
Philip B. Crosby, phó chủ tịch hãng điện thoại và điện tín quốc tế – ITT [International Telephone and Telegraph], người có nhiều thành công trong quản lý chất lượng đã viết:
“Vấn đề của chất lượng không phải ở chỗ mọi người không biết đến nó, mà chính là ở chỗ họ cứ tưởng là họ đã biết”.
Quan niệm thế nào là một sản phẩm đạt chất lượng?
Có nhiều ý kiến khác nhau. Có những ý kiến cho rằng: đó là cái gì tốt nhất, sang trọng nhất, hào nhoáng nhất. Có ý kiến cho rằng đó là cái gì đạt trình độ thế giới hoặc đạt trình độ chất lượng cao nhất trong điều kiện nhất định. Để đánh giá chất lượng sản phẩm, trong nền kinh tế bao cấp người ta thường xem xét nặng về phần cứng của sản phẩm. Trong nền kinh tế thị trường, người ta quan niệm “chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu”.
Quan niệm thế nào là một công việc có chất lượng cũng có thể khác nhau. Có ý kiến xem xét đánh giá chủ yếu căn cứ vào kết quả mà công việc đó đạt được. Nhưng cũng có ý kiến cho rằng: một công việc được coi là có chất lượng, cái cơ bản, là công việc đó phải được bắt đầu đúng.
Khi bàn về chất lượng, chúng ta đứng trước một vấn đề thuộc về con người. Toàn bộ khái niệm về chất lượng và quản lý chất lượng dựa trên quan niệm về con người.
Chính con người lãnh đạo các tổ chức, dù là một khách sạn hay một phân xưởng đúc, mỗi người thi hành một nhiệm vụ cá nhân do ban lãnh đạo tổ chức xác định, vạch ra và phân công. Nếu nhiệm vụ được quan niệm và thực hiện đúng thì dứt khoát tổ chức sẽ thành đạt. Điều đó đúng trong bất kỳ lĩnh vực hoạt động nào, dù là lĩnh vực công nghiệp hay dịch vụ.
Sự chính xác về tư duy là hoàn toàn cần thiết trong mọi công việc. Nên trình bày các quan niệm về chất lượng một cách rõ ràng, cụ thể để không dẫn đến những lầm lẫn đáng tiếc nhất.
Bài học thứ hai: Chất lượng không đo được, không nắm bắt được.
Nhận thức sai lầm này đã làm cho nhiều giám đốc công ty tự nhận là bất lực trước vấn đề chất lượng. Họ xem chất lượng là một cái gì đó tốt nhất, cao siêu và mất thời gian vào các cuộc thảo luận mà quên đi những biện pháp cụ thể, đơn giản và hết sức logic để đạt chất lượng.
Trong thực tế, có thể đo chất lượng thông qua mức độ phù hợp của sản phẩm so với yêu cầu. Chất lượng cũng có thể được đo bằng chi phí không chất lượng – chi phí ẩn của sản xuất. Chi phí không chất lượng là toàn bộ các chi phí phát sinh do sử dụng không hợp lý các nguồn lực của tổ chức, cũng như những thiệt hại xuất phát từ việc chất lượng không thỏa mãn.
Theo tổng kết của nhiều nước, chi phí không chất lượng có thể chiếm từ 15 – 40% doanh số hoặc cao hơn nữa.
Bài học thứ ba: Chất lượng cao đòi hỏi chi phí lớn.
Đây là quan niệm sai lầm phổ biến nhất. Nhiều người, nhất là các nhà lãnh đạo, giám đốc … đều cho rằng: muốn nâng cao chất lượng sản phẩm phải đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ, đổi mới trang thiết bị v.v… Trong hoàn cảnh Việt Nam, suy nghĩ này không phải là sai, nhưng chưa hoàn toàn đúng vì chất lượng sản phẩm không chỉ gắn liền với thiết bị, máy móc mà quan trọng hơn nhiều là phương pháp dịch vụ, cách tổ chức sản xuất, cách làm marketing, cách hướng dẫn tiêu dùng… Những yếu tố này nhiều khi ảnh hưởng rất lớn [có thể đến 70 – 80%] đến sự hình thành chất lượng sản phẩm.
Theo kinh nghiệm của nhiều nước: “làm đúng, làm tốt công việc ngay từ đầu – DRFT [Do right the first time] bao giờ cũng ít tốn kém nhất”. Mọi công việc, dù nhỏ dù lớn đều cần phải nghiên cứu kỹ càng, tỉ mỉ trước khi làm. Thiết kế một dự án càng hoàn chỉnh bao nhiêu thì hiệu quả khi sản xuất, sử dụng càng lớn.
Chất lượng được hình thành trong suốt vòng đời của sản phẩm. Việc đầu tư nguồn lực vào giai đoạn nghiên cứu, triển khai và cải tiến các quá trình sẽ nâng cao được chất lượng và giảm đáng kể các chi phí.
Bài học thứ tư: Quy lỗi về chất lượng kém cho người lao động.
Sai lầm thứ tư cho rằng chính công nhân, đặc biệt là những công nhân gắn liền với sản xuất là người chịu trách nhiệm về mọi vấn đề của chất lượng.
Chúng ta thường nghe thấy những câu: “Chất lượng là lương tâm, trách nhiệm của người thợ”, “Chất lượng là nhiệm vụ của KCS”.
Công nhân và KCS [Kiểm tra chất lượng sản phẩm] chỉ chịu trách nhiệm về chất lượng trong khâu sản xuất trực tiếp. Những người làm công tác KCS chỉ có quyền loại bỏ những khuyết tật [không thể nào loại hết được] mà bất lực trước những sai sót về thiết kế, thẩm định, kế toán, nghiên cứu thị trường…
Ngay cả các chuyên gia chất lượng cũng cho rằng chất lượng bắt nguồn từ bộ phận phụ trách chất lượng. Định kiến này ăn sâu vào nhận thức của nhiều người. Bộ phận chất lượng có vai trò của nó. Nó phải đi đầu trong những cố gắng nhằm gợi lên thái độ tích cực đối với việc cải tiến chất lượng. Nhưng bộ phận chất lượng không thể làm thay công việc của tất cả mọi người, của tất cả các đơn vị chức năng trong tổ chức.
Nhiều nước chỉ ra rằng: “những vấn đề chất lượng tốn kém nhất thường bắt nguồn từ đầu dây điện thoại”. Kết quả phân tích cho thất hơn 80% sai hỏng xét cho cùng là do lỗi của các nhà quản lý.
Các nhà kinh tế Pháp phân tích trách nhiệm trước những tổn thất do chất lượng kém gây ra theo các số liệu như sau: 25% do người thừa hành, 25% do giáo dục và 50% do lãnh đạo.
Các nhà kinh tế Mỹ có ý kiến về trách nhiệm đối với chất lượng kém như sau: 15 – 20% do lỗi công nhân trực tiếp sản xuất, 80 – 85% do lỗi của hệ thống quản lý không hoàn hảo. Muốn giải quyết, cần có sự điều chỉnh mục tiêu, chứ không thể dùng các biện pháp chữa cháy hay các biện pháp tình thế.
Theo các nhà kinh tế Nhật, khi một đơn vị sản xuất một sản phẩm khuyết tật hoặc không giải quyết được nhiệm vụ của mình thì những người thừa hành chỉ có lỗi 20%; lỗi chính là ở cán bộ lãnh đạo hoặc những người có trách nhiệm.
Quản lý chất lượng là trách nhiệm của mỗi thành viên trong tổ chức, trong đó lãnh đạo giữ vai trò quyết định.
Bài học thứ năm: Chất lượng được đảm bảo nhờ kiểm tra.
Đây là một quan niệm sai lầm. Vì chất lượng không được tạo dựng qua kiểm tra. Kiểm tra chỉ nhằm phân loại, sàng lọc sản phẩm. Bản thân hoạt động kiểm tra không thể cải tiến được chất lượng. Chất lượng cần được nhập thân vào sản phẩm ngay từ giai đoạn nghiên cứu, thiết kế. Các nghiên cứu cho thấy có 60 – 70% các khuyết tật được phát hiện tại xưởng sản xuất là có lien quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến những thiếu xót trong quá trình thiết kế, chuẩn bị sản xuất, cung ứng.