Thiết kế sản phẩm và dịch vụ là gì

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

QUẢN LÝ THIẾT KẾ VÀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ MỚI

Lớp

: Cao học K25
Kinh doanh thương mại

Môn học

: Quản trị dịch vụ

GVHD

: Bùi Thanh Tráng

Thực hiện : Lưu Yến Diễm
Trần Thanh Huy
Trần Hữu Thọ

TP.HCM
THÁNG 11/2016


Mục lục

2

Trang 2/24

1.

Sản phẩm và dịch vụ

Trong nghiên cứu và thực tiễn, thuật ngữ sản phẩm và dịch vụ rất hay bị nhầm lẫn với nhau. Hai
khái niệm này đôi khi được chấp nhận để sử dụng thay thế nhau trong một vài trường hợp. Tuy
nhiên, xét về bản chất, sản phẩm và dịch vụ là hai khái niệm tách biệt. Sản phẩm là tất cả những
gì mà một doanh nghiệp cung ứng hay phục vụ đến khách hàng. Nếu phân loại theo hình thái tồn
tại thì sản phẩm bao gồm hai loại: sản phẩm hữu hình [hàng hoá hữu hình thuần tuý] và sản phẩm
vô hình [dịch vụ]. Trên thực tế, rất ít doanh nghiệp kinh doanh một loại sản phẩm nào chỉ thuần
tuý là hàng hoá hữu hình hoặc đơn thuần là dịch vụ. Hầu hết các sản phẩm tồn tại ngày nay bao
gồm cả hai thành phần kể trên: hàng hoá hữu hình và dịch vụ. Vì vậy, chúng ta cũng có thể phân
chia sản phẩm theo bốn loại hình sau:
-

Hàng hoá hữu hình thuần tuý.
Hàng hoá hữu hình kèm thêm dịch vụ.
Dịch vụ chính yếu kèm với những hàng hoá hay dịch vụ thứ yếu khác.
Dịch vụ thuần tuý.

Bản chất của hàng hoá hữu hình và dịch vụ là hoàn toàn khác biệt. Quá trình nghiên cứu, các học
thuyết và sự ứng dụng vào thực tiễn kinh doanh của hai loại sản phẩm này cũng khác nhau. Do
đó, việc xác định sự cấu thành của một sản phẩm để phân loại vào một trong bốn loại hình trên là
vô cùng quan trọng.
Cốt lõi
Mong đợi
Mở rộng
Tiềm năng


Hình 1.1: Mô hình 4 cấp độ của sản phẩm
[Nguồn: Theo Lovelock C.H.[2000]]
Theo Lovelock [2001], toàn bộ sản phẩm là sự tổng hợp của bốn cấp độ: cốt lõi, mong đợi, mở
rộng, và tiềm năng. Theo đó, ta có thể hình dung bất kỳ một sản phẩm nào đều được cấu thành
như một nguyên tử, có hạt nhân hay cốt lõi tại trung tâm và bao quanh bởi hàng loạt sản phẩm
hữu hình hoặc vô hình khác. Những sản phẩm hữu hình, vô hình xung quanh hạt nhân này là
những thuộc tính, tính năng hay lợi ích đi kèm với sản phẩm chính.

3

Sản phẩm cốt lõi:
Trang 3/24


Là những sản phẩm dịch vụ cơ bản, thoả mãn được nhu cầu chung của khách hàng. Lấy ví dụ về
dịch vụ cung ứng điện thoại di động, sản phẩm cốt lõi của dịch vụ này là chiếc điện thoại di động
đáp ứng đủ nhu cầu nghe, gọi, nhắn tin, lướt web, Đây là những yêu cầu tối thiểu đối với một
chiếc điện thoại di động trong bối cảnh hiện nay. Vì vậy, sản phẩm của các hãng điện thoại hầu
như đều giống nhau ở cấp độ sản phẩm cốt lõi.


Sản phẩm được mong đợi:

Là những yếu tố phụ thêm, những thuộc tính đi kèm với sản phẩm cốt lõi mà khách hàng cũng
quan tâm và đặt một sự mong đợi nhất định khi mua và sử dụng sản phẩm. Đối với sản phẩm điện
thoại di động, ngoài những nhu cầu cốt lõi như trên, khách hàng còn thể hiện sự mong muốn và
kỳ vọng ở một số khía cạnh khác như: thiết kế đẹp, sang trọng; thương hiệu đẳng cấp; bảo hành
phù hợp; các dịch vụ hỗ trợ tốt [hướng dẫn sử dụng, hỗ trợ cài đặt phần mềm, nhạc, hình,
game]



Sản phẩm được mở rộng:

Là những yếu tố tăng thêm làm nâng cao giá trị mà khách hàng nhận được, so với các sản phẩm
khác cùng loại trên thị trường. Những yếu tố hay tính năng này vượt qua và trên cả những mong
đợi của khách hàng hay những gì mà khách hàng thường sử dụng. Đồng thời, tạo nên sự khác biệt
giữa các sản phẩm dịch vụ với nhau. Từ đó, hình thành năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp.
Trong ví dụ về dịch vụ cung ứng điện thoại di động ở phần trên, sản phẩm mở rộng có thể hiểu là
một trong những đặc điểm riêng biệt của công ty như: chiếc khấu; khuyến mãi; ứng dụng, phần
mềm riêng biệt, độc quyền; mạng lưới phân phối rộng, chuyên nghiệp;


Sản phẩm tiềm năng:

Là những lợi ích tiềm năng có thể đạt được ở một sản phẩm. Những tính năng hay lợi ích này hình
thành trong quá trình sử dụng mà cả người tiêu dùng và nhà cung cấp đều khó dự đoán trước. Với
các sản phẩm là điện thoại di động, trong tương lai có thể xuất hiện nhiều ứng dụng di động cho
phép người tiêu dùng sử dụng điện thoại để điều khiển các vật dụng trong nhà, theo dõi tình trạng
sức khoẻ,
Tìm hiểu các cấp độ của sản phẩm dịch vụ không những cho thấy rõ cấu trúc của các sản phẩm
mà còn hỗ trợ cho việc đưa ra những quyết định quản trị đúng đắn trong kinh doanh. Theo đó,
dưới quan điểm của khách hàng, bốn cấp độ của sản phẩm dịch vụ thể hiện những lợi ích mà
khách hàng nhận được. Nắm rõ lý thuyết này giúp nhà quản trị đưa ra chiến lược thích hợp nhằm
mở rộng sản phẩm của mình. Từ đó, nâng cao giá trị nhận thức của khách hàng về sản phẩm.
Bảng dưới đây mô tả một ví dụ minh hoạ về việc phân tích cấu trúc bốn cấp độ của dịch vụ cung
ứng máy tính cá nhân và ảnh hưởng của nó đến các quyết định quản trị.
Cấp
4


độ

sản Quan

điểm

của Quan

điểm

của

Ví dụ về dịch vụ cung
Trang 4/24


phẩm
khách hàng
nhà quản trị
ứng máy tính cá nhân
Sản phẩm dịch vụ Nhu cầu chung của Những lợi ích cơ bản Nhập, lưu trữ, truy
cốt lõi

khách hàng phải được làm cho sản phẩm được xuất và tìm kiếm dữ

thoã mãn
yêu thích
liệu
Sản phẩm dịch vụ Những mong đợi tối Những quyết định về Thương hiệu, thiết kế,
được mong đợi


thiểu từ khách hàng sản phẩm của nhà quản bảo hành và dịch vụ
phải được thoã mãn

trị đối với những thành hỗ trợ
phần hữu hình và vô

hình
Sản phẩm dịch vụ Những cung ứng từ Những quyết định khác Phần mềm đặc trưng,
được mở rộng

người bán vượt qua và của nhà quản trị về giá, chiếc

khấu

thương

trên cả những gì mà phân phối và xúc tiến

mại, mạng lưới phân

khách hàng mong đợi

phối chuyên nghiệp

hoặc những gì mà
khách hàng thường sử
dụng
Sản phẩm dịch vụ Mọi thứ tiềm năng đều Hành động của nhà quản Sử dụng máy tính như
tiềm năng


có thể được tạo thành trị nhằm thu hút và lôi một hệ thống điều
sản phẩm và có tính cuốn khách hàng đối với khiển máy móc, thiết
hữu

dụng

đối

với những điều kiện được bị; sử dụng để soạn

khách hàng

thay đổi hay những ứng nhạc, dựng phim

dụng mới
Bảng 1.1: Minh hoạ về cấp độ sản phẩm dịch vụ
[Nguồn: Theo Lovelock, C.H. [2000]]
Cần lưu ý rằng không phải tất cả khách hàng đều như nhau và có đòi hỏi giống nhau đối với sản
phẩm dịch vụ. Những nhu cầu của khách hàng về sản phẩm có thể khác nhau theo những lợi ích,
những tính năng, và sẽ thay đổi theo phân khúc thị trường. Vì vậy, việc phân tích các cấp độ của
sản phẩm phải lưu ý một số yếu tố khác ảnh hưởng đến nhu cầu và cảm nhận của khác hàng.
Ngoài ra, trừ cấp độ sản phẩm cốt lõi hay còn gọi là sản phẩm chung, ba cấp độ còn lại đều tồn tại
những cơ hội để cung ứng những giá trị gia tăng cho khách hàng. Từ đó, làm tăng giá trị cảm
nhận của khách hàng về sản phẩm dịch vụ.
Một sản phẩm dịch vụ phải bao gồm tất cả các yếu tố của dịch vụ, cả tính hữu hình và vô hình để
tạo ra gía trị cho khách hàng. Một sản phẩm dịch vụ phải có dịch vụ cốt lõi và dịch vụ hỗ trợ kèm
theo. Phần cốt lõi của dịch vụ là thành phần chính cung cấp những giá trị lợi ích mà khách hàng
mong đợi. Dịch vụ hỗ trợ là những dịch vụ bổ sung kèm theo sản phẩm cốt lõi, tạo điều kiện
thuận lợi cho việc sử dụng và nâng cao giá trị và tính hấp dẫn của nó.

5

Trang 5/24


2.

Quy trình phát triển dịch vụ mới.

Phát triển hay xem xét
chiến lược kinh doanh

Phát triển chiến lược
dịch vụ mới

Phát triển ý tưởng
[cân nhắc ý tưởng so với
chiến lược dịch vụ mới]

Phát triển và đánh giá
khái niệm
[Thử nghiệm khái niệm
với nhân viên và khách
hàng]

Phân tích kinh doanh
[Kiểm nghiệm khả năng
sinh lời và khả thi]

Phát triển và thử nghiệm

dịch vụ
[Thử nghiệm dịch vụ
mẫu]

Thử nghiệm thị trường
[Thử nghiệm dịch vụ và
các thành phần phức hợp
Marketing khác]

Thương mại hoá

Đánh giá sau khi giới
thiệu dịch vụ

Hình 2.1: Quy trình phát triển dịch vụ
[Nguồn: Zeithaml & Bitner [2000]]
Việc phát triển một dịch vụ mới có thể thực hiện thông qua nhiều cách. Một trong số đó là thông
qua việc mua bán và sáp nhập [M&A] với các công ty đang kinh doanh dịch vụ, nhằm tận dụng
các sản phẩm dịch vụ của họ để nâng cao giá trị cho các sản phẩm dịch vụ hiện hữu của công ty.
Ngoài ra, các công ty cũng có thể tự mình nghiên cứu và phát triển các dịch vụ mới. Để thực hiện
thành công mục tiêu này, các công ty phải nghiên cứu rất kỹ các yếu tố như: nhu cầu thị trường,
thị hiếu khách hàng, đối thủ cạnh tranh, để có thể đưa ra những dịch vụ mang lại giá trị cao, đáp
ứng và vượt trội so với kỳ vọng khách hàng. Việc phát triển một dịch vụ mới là một quyết định
quản trị vô cùng quan trọng và đôi khi ảnh hưởng đến tính sống còn của một doanh nghiệp. Do
đó, công ty cần lập một kế hoạch chặt chẽ, chi tiết; tuân theo quy trình xây dựng và phát triển dịch
vụ mới. Các bước của quy trình phát triển dịch vụ mới được minh hoạ ở hình 2.1 như trên.


Phát triển hay xem xét chiến lược kinh doanh:


Phát triển dịch vụ mới là một bước đi lớn đối với bất kỳ một công ty dịch vụ nào. Đôi khi, quyết
định và kế hoạch phát triển dịch vụ mới ảnh hưởng quan trọng đến tương lai và sự tồn tại của
công ty. Do đó, trước khi thực hiện kế hoạch, công ty luôn phải xem xét lại sứ mệnh, tầm nhìn và
chiến lược kinh doanh tổng thể của tổ chức mình. Từ đó, xác định xem chiến lược phát triển dịch
vụ mới có phù hợp với tình trạng hiện tại của công ty không? Chiến lược này có tác động như thế
nào đến chiến lược kinh doanh của công ty? Chẳng hạn, đối với một công ty đang ở trong giai
6
Trang 6/24


đoạn khó khăn, doanh thu liên tục giảm, chi phí hoạt động tăng cao làm cho lợi nhuận giảm sút,
thì chiến lược kinh doanh tối ưu mà ban quản trị đang theo đuổi là cắt giảm chi phí tối đa, nâng
cao năng suất lao và hiệu quả hoạt động nhằm từng bước cải thiện tình hình kinh doanh. Trong
trường hợp này, việc phát triển một dịch vụ mới là không phù hợp vì chưa xác định được tính hiệu
quả ra sao nhưng chi phí rất tốn kém. Ngược lại, đối với một công ty đang dẫn đầu ngành, chiếm
thị phần khá tốt và ổn định, để giữ vững vị thế thì chiến lược kinh doanh và tầm nhìn của công ty
là hướng đến vị trí dẫn đầu. Trong trường hợp này, công ty có đủ tiềm lực và mục đích để phát
triển một dịch vụ mới nhằm tạo ra bước đột phá trong kinh doanh.


Phát triển chiến lược dịch vụ mới:

Sau khi xem xét lại sự phù hợp để phát triển một dịch vụ mới, công ty cần tiến hành nghiên cứu
và đưa ra một chiến lược cụ thể. Trong giai đoạn này, cần đặc biệt lưu ý các yếu tố như: cung cầu
thị trường, thị hiếu người tiêu dùng, xu hướng, loại hình dịch vụ, khả năng sinh lời và nhiều yếu
tố liên quan khác. Ngoài ra, chiến lược này cũng phải tương thích và phù hợp với mục tiêu, khả
năng và những kế hoạch phát triển của công ty.


Phát triển ý tưởng:


Đây là giai đoạn thu thập ý tưởng để hình thành các khái niệm cơ bản về dịch vụ. Những ý tưởng
này có thể thu thập bằng nhiều cách, thông qua nhiều kênh khác nhau như: khảo sát nhân viên,
khảo sát khách hàng, tổ chức hội thảo phát huy sáng kiến, phân tích và thu thập ý tưởng từ các sản
phẩm dịch vụ của đối thủ cạnh tranh, từ các ngành dịch vụ khác Trong đó, nguồn thu thập ý
tưởng quan trọng và đáng tin cậy nhất là từ người tiêu dùng. Bởi suy cho cùng, việc phát triển các
dịch vụ này cũng quay trở lại phục vụ nhu cầu của họ. Một ví dụ điển hình và khá thành công
trong

việc

thu

thập

ý

tưởng

kinh

doanh

là

website

Mystarbucks

Ideas


[//mystarbucksideas.force.com]. Đây được xem như một diễn đàn để khách hàng của
Starbucks thoải mái xem, chia sẻ, thảo luận và bình luận những ý tưởng độc đáo. Từ đây, các nhà
quản trị của Starbucks đã thu thập được vô vàn những sáng kiến mới lạ giúp họ nâng cao chất
lược dịch vụ và tạo nên một vị thế cạnh tranh vững vàng trên thị trường.
Khi đã thu thập được một lượng ý tưởng nhất định, việc tiếp theo là sàng lọc ra những ý tưởng tốt,
hay, khả thi và loại bỏ những ý tưởng không phù hợp. Cần lưu ý rằng, ý tưởng cho dịch vụ mới
cần đảm bảo một số câu hỏi sau:
-

Dịch vụ này có đáp ứng nhu cầu khách hàng không? Để đảm bảo rằng việc phát triển dịch

-

vụ mới là phù hợp và bám sát mục tiêu hướng tới khách hàng.
Dịch vụ này có khả thi không? Để đảm bảo khả năng thực hiện của kế hoạch này. Tránh
việc thu thập sai ý tưởng, đầu tư nhiều nguồn lực vào dự án nào đó mà không thể phát
triển và hình thành nên một dịch vụ có thể kinh doanh và kiếm lời.

7

Trang 7/24


-

Dịch vụ này có đáng để thực hiện không? Để đảm bảo cho việc sinh lời của công ty. Vì
suy cho cùng, phát triển một dịch vụ mới là phục vụ cho mục đích kinh doanh của công ty.
Nếu đưa ra một ý tưởng hay, một dịch vụ tốt nhưng chưa phù hợp với thị trường hiện tại
thì khả năng thu hồi vốn và kiếm lời sẽ thấp, ảnh hưởng xấu đến kết quả hoạt động kinh




doanh của công ty.
Phát triển và đánh giá khái niệm:

Sau khi hình thành những ý tưởng ban đầu về dịch vụ mới, bước tiếp theo là phát triển các khái
niệm về dịch vụ này. Trong giai đoạn này, cần lưu ý phân biệt rõ ý tưởng sản phẩm và khái niệm
sản phẩm. Ý tưởng là những hình dung chung nhất về sản phẩm dịch vụ. Khái niệm là những nội
dung cụ thể, chi tiết của ý tưởng, được trình bày gần gũi, dễ tiếp cận đối với người tiêu dùng. Khi
phát triển khái niệm, cần nghiên cứu kỹ và mô tả chi tiết các đặc tính của dịch vụ, bao gồm cả các
thuộc tính vô hình. Việc xác định rõ ràng, chi tiết về các khái niệm đóng vai trò quan trọng trong
việc phát triển dịch vụ mới. Bởi nó là nền tảng cho quá trình hình thành bản thiết kế dịch vụ. Đây
là văn bản mô tả chi tiết quá trình thiết kế dịch vụ, những lợi ích và khó khăn trong quá trình thiết
kế cũng như xác định rõ vai trò của khách hàng và nhân viên trong quá trình cung ứng dịch vụ.
Sau khi hình thành các khái niệm về dịch vụ, công ty có thể tiến hành đánh giá khái niệm thông
qua hình thức phỏng vấn. Đối tượng phỏng vấn là nhân viên và khách hàng mục tiêu của dịch vụ,
nhằm xác định mức độ nhận thức, hiểu biết của họ về dịch vụ mới này, cũng như tính toán mức độ
khả thi của ý tưởng dịch vụ mới.


Phân tích kinh doanh:

Đây là giai đoạn tiến hành phân tích chi tiết, chuyên sâu về nhiều khía cạnh xoay quanh yếu tố
kinh tế của dự án phát triển dịch vụ mới. Trong đó, cần phân tích cụ thể về: nhu cầu thị trường,
khả năng đáp ứng của dịch vụ mới, dự toán chi phí đầu tư, dự toán doanh thu, lợi nhuận, Ngoài
ra, công ty cũng cần tiến hành phân tích các rủi ro có thể xảy ra, dự báo và đưa ra các kế hoạch dự
phòng cho những trường hợp này. Có thể nói, giai đoạn phân tích kinh doanh giữ vai trò quyết
định trong việc có nên phát triển dịch vụ mới hay không. Bởi kết quả từ những phân tích trong
giai đoạn này chỉ ra tính khả thi, khả năng sinh lời của dịch vụ mới. Từ đó, giúp nhà quản trị nhận

biết được mức độ hấp dẫn của dịch vụ mới.


Phát triển và thử nghiệm dịch vụ:

Sau những phân tích từ giai đoạn trước và nhận thấy được tính khả thi cũng như mức sinh lời của
dịch vụ mới, việc tiếp theo là tiến hành phát triển dịch vụ mẫu và đưa vào thử nghiệm nhằm đánh
giá sự phản ứng của khách hàng về sản phẩm mới này. Từ đó đưa ra những điều chỉnh thích hợp
nhằm cải tiến và hoàn thiện sản phẩm dịch vụ trước khi phổ biến rộng rãi. Một yếu tố quan trọng
của các sản phẩm dịch vụ là tính không thể tách rời. Theo đó, việc sản xuất, cung ứng và tiêu
dụng các dịch vụ này xảy ra đồng thời nên cần có sự phối hợp giữa khách hàng và nhân viên cung
8
Trang 8/24


ứng dịch vụ. Vì vậy, doanh nghiệp sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc sản xuất dịch vụ và đưa
vào sử dụng các dịch vụ mẫu này.
Một lưu ý nữa là việc phát triển các dịch vụ mẫu phải bám sát với các ý tưởng và khái niệm sản
phẩm đã hình thành từ những giai đoạn trước. Nếu doanh nghiệp đã hình thành được nhiều khái
niệm chi tiết, cụ thể để mô tả dịch vụ mới, thì công việc phát triển và triển khai dịch vụ ở những
giai đoạn sau sẽ rõ ràng và diễn ra suông sẽ hơn.


Thử nghiệm thị trường:

Ở giai đoạn trước, việc phát triển dịch vụ mẫu và thử nghiệm dịch vụ diễn ra ở cấp độ cơ bản. Kết
quả của nó là một sản phẩm dịch vụ tương đối hoàn chỉnh. Tiếp đến, việc kiểm tra mức độ chấp
nhận và mức độ thoả mãn nhu cầu khách hàng được thực hiện thông qua sự nhân rộng hay thử
nghiệm dịch vụ trên thị trường với một lượng khách hàng nhất định. Đồng thời, ở giai đoạn này,
công ty phải kết hợp các thành phần marketing khác như giá cả, phân phối, chiêu thị. Thông qua

đó, hình thành một cái nhìn tổng thể về dịch vụ mới trong lòng khách hàng và giúp thúc đẩy quá
trình chuyển giao dịch vụ đến khách hàng hiệu quả hơn. Kết thúc quá trình này, thông qua việc
tổng hợp và phân tích các phản hồi từ lượng lớn khách hàng trên thị trường để điều chỉnh và hoàn
thiện dịch vụ, nhà quản trị sẽ đánh giá được mức độ hoàn hảo của dịch vụ mới và những khó
khăn, thách thức phải đối mặt, phải giải quyết trong tương lai nếu đưa dịch vụ vào kinh doanh.


Thương mại hoá:

Sau tất cả những khâu chuẩn bị trên, nếu nhà quản trị quyết định đưa dịch vụ mới này phổ biến
rộng rãi trên thị trường và trở thành một thành phần kinh doanh của công ty để kiếm lời thì giai
đoạn tiếp theo sau đây gọi là quá trình thương mại hoá. Nhà quản trị phải thật cẩn trọng trong việc
quyết định thời gian và địa điểm ra mắt địch vụ. Bởi ấn tượng ban đầu trong mắt công chúng là rất
quan trọng và nó ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận dịch vụ của khách hàng sau này. Ngoài ra,
giai đoạn đầu tiếp nhận dịch vụ mới, thị trường sẽ có nhiều biến động và nảy sinh một số phản
ứng khó kiểm soát. Vì vậy, nhà quản trị cần lưu ý hai vấn đề sau: thứ nhất là đảm bảo chất lượng
dịch vụ ổn định nhằm duy trì sự chấp nhận của khách hàng đối với dịch vụ mới; thứ hai là thường
xuyên giám sát việc triển khai dịch vụ ở mọi khía cạnh nhằm phát hiện và xử lý các tình huống
kịp thời.


Đánh giá sau khi giới thiệu dịch vụ:

Quá trình phát triển dịch vụ mới không chỉ dừng lại ở việc hoàn tất và cung ứng dịch vụ ra thị
trường. Việc phát triển dịch vụ sẽ luôn tiếp diễn thông qua quá trình tiếp nhận phản hồi từ khách
hàng nhằm điều chỉnh, sửa chữa và bổ sung kịp thời các đặc tính của dịch vụ. Quá trình này giúp
dịch vụ không ngừng thay đổi, hoàn thiện và gần hơn với nhu cầu thực tiễn của khách hàng. Đến

9


Trang 9/24


một lúc nào đó, nhu cầu thay đổi đủ lớn để hình thành nên những ý tưởng mới, tạo tiền đề để phát
bổ sung và phát triển các dịch vụ mới hơn.
Ví dụ minh hoạ:
Để phục vụ cho việc minh hoạ các bước phát triển dịch vụ mới, phần tiếp theo sau đây sẽ trình
bày một ví dụ về quy trình phát triển dịch vụ Đầu tư vào Quỹ mở tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn
[SCB].
Khi nhắc đến thị trường tài chính, chúng ta đều nghĩ đến những nhà đầu tư với số vốn lớn, đặc
biết đối với lĩnh vực đầu tư như kinh doanh vàng, đô-la, chứng khoán hay bất động sản thì càng
yêu cầu cao về nguồn lực tài chính. Đối với người dân có thu nhập trung bình hoặc có số tiền
nhàn rỗi khiêm tốn, thì lựa chọn phổ biến là gửi tiết kiệm ngân hàng. Bên cạnh đó, các rào cản về
tâm lý lo sợ rủi ro, kiến thức về thị trường tài chính cũng như khả năng nắm bắt tình hình biến
động thị trường khiến người dân e ngại trong việc tham gia đầu tư tài chính.
Với nền tảng kiến thức nghiệp vụ cũng như lượng lớn khách hàng tiềm năng, ngân hàng nên cung
cấp dịch vụ Đầu tư vào Quỹ mở. Quỹ mở là một hình thức đầu tư được góp vốn từ nhiều nhà
đầu tư với số tiền nhỏ, số tiền đó sẽ được đầu tư và quản lý bởi một đơn vị quản lý quỹ - một bộ
phận của ngân hàng. Ngân hàng dựa trên uy tín, khả năng phân tích của mình sẽ đầu tư có chọn
lọc vào cổ phiếu, trái phiếu và những giấy tờ có giá khác, nhằm mang lại lợi nhuận về cho nhà
đầu tư.
Dịch vụ Đầu tư vào Quỹ mở sẽ mang đến nhiều lợi ích cho khách hàng và ngân hàng như sau:
Đối với khách hàng:
-

Khả năng sinh lợi từ nguồn tiền sẽ cao hơn so với tiền gửi tiết kiệm.

-

Khách hàng có thể tham gia đầu tư vào thị trường tài chính chỉ với một số vốn nhỏ ban

đầu.

-

Hạn chế rủi ro do thiếu thông tin, kiến thức đầu tư.

Đối với ngân hàng
-

Đa dạng danh mục sản phẩm, thu hút và khai thác tối đa nguồn lực kinh tế của các thành
phần trong xã hội.

-

Gia tăng lợi nhuận nhờ thu phí dịch vụ cung cấp sản phẩm.

Bước 1: Xem xét chiến lược kinh doanh, phát triển dịch vụ Quỹ mở
Bước đầu tiên trong quá trình phát triển dịch vụ mới là xem xét lại Tầm nhìn, Sứ mệnh và các
chiến lược kinh doanh cũng nhưng chiến lược dịch vụ của SCB. Theo đó, SCB công bố rộng rãi
tầm nhìn, sứ mệnh và các chiến lược của mình như sau:
-

10

Tầm nhìn:

Trang 10/24


Tập hợp, huy động các nguồn lực, sáng tạo ra các giá trị bền vững cho khách hàng, đối

tác, cổ đông, người lao động, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống, mang lại sự phồn
vinh cho các gia đình và doanh nghiệp Việt Nam, đóng góp thiết thực vào việc chấn hưng
và xây dựng đất nước giàu mạnh.
-

Sứ mệnh:
Là người đồng hành tin cậy, tận tâm và sáng suốt, mang đến cho khách hàng những trải
nghiệm hài lòng, tiện nghi về chất lượng các sản phẩm dịch vụ tài chính và những lợi ích
bền vững, lâu dài.

-

Giá trị cốt lõi:
Chính trực - Minh bạch: SCB hoạt động theo những chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp
cao nhất, tuân thủ pháp luật và thông lệ quốc tế, công khai và minh bạch mọi thông tin
liên quan đến hoạt động kinh doanh.
Khách hàng là trọng tâm: Mọi hoạt động của SCB đều hướng đến khách hàng. SCB luôn
hành động dựa trên sự suy xét thấu đáo và quan tâm để nắm bắt những nhu cầu của
khách hàng. Mọi nhân viên SCB luôn đặt mình vào vị trí của khách hàng để thấu hiểu
nhằm tìm ra giải pháp tối ưu cho khách hàng.
Phát triển bền vững: SCB cam kết tạo ra giá trị bền vững, đặt trọng tâm vào lợi ích dài
hạn cho khách hàng và cổ đông.
Đổi mới - Sáng tạo: SCB liên tục cải tiến, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, ứng dụng công
nghệ hiện đại nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. SCB đồng hành, giới thiệu và
tư vấn cho khách hàng những gói sản phẩm, dịch vụ tài chính sáng tạo, đa dạng, hiệu
quả.
Chia sẻ - Hợp tác: SCB hành động trên tinh thần hợp tác với khách hàng, đối tác, CBNV,
cổ đông để tạo ra và cùng nhau chia sẻ những lợi ích dài hạn, bền vững.

Với Tầm nhìn, Sứ mệnh và Giá trị cốt lõi đã được xác lập, trong quá trình hoạt động kinh doanh

SCB luôn trung thành với những cam kết giá trị bền vững:
Cam kết với khách hàng
-

Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tài chính hiện đại với tinh thần phục vụ tận tâm và đem

-

lại lợi ích cao nhất cho khách hàng.
Luôn đồng hành, tôn trọng, lắng nghe, chia sẻ thông tin và đáp ứng toàn bộ các yêu cầu
của khách hàng bằng giải pháp tối ưu.

Cam kết với cổ đông
-

Tối đa hóa giá trị và lợi ích cho cổ đông.
Phát triển bền vững, kinh doanh hiệu quả và uy tín trên thị trường.

Cam kết với xã hội
11

Trang 11/24


-

Tích cực tham gia các hoạt động cộng đồng, an sinh xã hội, góp phần xây dựng một xã hội
ngày càng tốt đẹp hơn.

Cam kết với nhân viên

-

Xây dựng môi trường làm việc năng động, tích cực và sáng tạo, thu hút và phát triển nhân

-

tài, đóng góp cho sự phát triển bền vững của SCB.
Công bằng, minh bạch trong chính sách đãi ngộ và phát triển nghề nghiệp.

Cam kết với chính mình
-

Không ngừng nâng cao năng lực quản lý, kỹ năng và trình độ chuyên môn, giữ vững và

-

phát huy phẩm chất đạo đức nghề nghiệp của đội ngũ cán bộ nhân viên.
Liên tục cải tiến, đổi mới công nghệ hướng tới ngân hàng hiện đại và chuyên nghiệp.

Hiện nay, các ngân hàng thương mại trong nước và nước ngoài đang phải cạnh tranh rất gay gắt
với nhau, đặc biệt là hai sản phẩm truyền thống: tiền gửi và tín dụng. Trải qua một thời gian dài,
các ngân hàng lần lượt đưa ra nhiều dịch vụ như Thẻ, Ebanking, Thanh toán hóa đơn, Nhưng
tính đến thời điểm hiện nay, lợi nhuận thu được từ các dịch vụ này đang dần ổn định và bão hòa.
Các ngân hàng cần tìm ra một dịch vụ mới phù hợp hơn với nhu cầu và tình hình thị trường ngày
nay. Bên cạnh đó, SCB với mục tiêu trở thành ngân hàng dịch vụ, nguồn thu từ cung cấp dịch vụ
sẽ là nguồn thu chính. Do đó, muốn đạt được mục tiêu, SCB phải thiết kế ra thêm một dịch vụ
khác biệt, phù hợp với nhu cầu thị trường hiện nay.
Ngân hàng SCB với thế mạnh về số lượng khách hàng. Các khách hàng hiện nay tại SCB đều là
những khách hàng có nhu cầu tìm sản phẩm có tỷ suất sinh lời cao với số tiền đầu tư ban đầu nhỏ,
khả năng chấp nhận mạo hiểm của khách hàng tương đối tốt. Ngoài ra, với kinh nghiệm trên thị

trường tài chính trong nước và quốc tế vững chắc cùng trình độ nắm bắt thông tin, phân tích và
nghiên cứu thị trường của các phòng ban chức năng, SCB có thể cung cấp một dịch vụ đầu tư đến
khách hàng và mang về lợi nhuận lớn từ thu phí dịch vụ. Đây là một trong những danh mục sản
phẩm, dịch vụ giúp SCB vươn đến trở thành một ngân hàng cung cấp dịch vụ tốt nhất trên thị
trường bán lẻ, đúng với mục tiêu chiến lược và những cam kết mà ngân hàng đã đề ra.
Bước 2: Hình thành ý tưởng
-

Khái niệm về quỹ mở:

Quỹ mở là quỹ được góp vốn bởi nhiều nhà đầu tư có cùng mục tiêu đầu tư. Được quản lí chuyên
nghiệp bởi một Công ty Quản lý Quỹ. Quỹ "mở" về mặt thời hạn và số lượng các nhà đầu tư tham
gia. Cho phép nhà đầu tư bán lại chứng chỉ quỹ theo Giá trị Tài sản ròng [NAV] vào bất kì ngày
giao dịch nào của quỹ.
-

Quy trình hoạt động của quỹ mở:

Quỹ mở là hình thức đầu tư chứng khoán gián tiếp. Thay vì nhà đầu tư tự đầu tư chứng khoán trực
tiếp thì họ đầu tư tiền vào quỹ mở. Quỹ mở có các chuyên gia đầu tư kinh nghiệm sẽ đầu tư tiền
12

Trang 12/24


của quỹ vào cổ phiếu, trái phiếu. Nếu đầu tư vào các công ty thì nhà đầu tư sẽ nhận được cổ
phiếu, còn đầu tư vào quỹ mở thì sẽ nhận được chứng chỉ quỹ.
Công ty Quản lý Quỹ luôn chọn các loại cổ phiếu được định giá thấp hơn giá trị thực và/hoặc có
tiềm năng tăng trưởng tốt trong dài hạn để đầu tư. Khi giá trị tài sản của quỹ tăng lên tức là giá trị
chứng chỉ quỹ tăng lên và nhà đầu tư có lợi nhuận. Do đó, quỹ mở thường đem lại lợi nhuận cao

trong dài hạn. Quy trình hoạt động của quỹ mở được mô tả ở hình 2.2 như sau:

Hình 2.2: Quy trình hoạt động của quỹ mở
[Nguồn:www.vcbf.com]
-

Lịch sử hình thành và tiềm năng phát triển của quỹ mở tại Việt Nam:

Năm 1924, Quỹ Massachusetts Investors Trust được thành lập bởi State Street Bank tại Boston,
Mỹ, đây là Quỹ Mở đầu tiên trên thế giới. Đến nay trải qua gần một thế kỉ, thị trường Quỹ mở đã
phát triển mạnh, nếu chỉ xét ở Mỹ thì gần một nửa số hộ gia đình đầu tư vào Quỹ mở. Xét trên
khắp thế giới, số lượng nhà đầu tư lên đến 300 triệu người. Xuất hiện tại thị trường Việt Nam vào
giai đoạn 2012 2013 và thể hiện nhiều ưu điểm so với các hình thức đầu tư thông thường, thế
nhưng Quỹ mở vẫn còn khá mới lạ với các nhà đầu tư Việt Nam. Tuy nhiên, hiện nay, luật pháp về
quản lý hoạt động của thị trường quỹ mở tại Việt Nam cũng đã được ban hành khá đầy đủ và chặt
chẽ. Mức thu nhập bình quân đầu người tại Việt Nam cũng đã chạm mức 2,028 USD vào năm
2014 và người Việt có nhu cầu gia tăng tài sản, tối đa hoa lợi ích dòng tiền. Hơn nữa, khi khách
hàng tham gia các dịch vụ tài chính tại ngân hàng họ cũng đã có một số kiến thức cơ bản về các
khái niệm đầu tư trái phiếu, cổ phiếu. Theo như sự phân tích những thay đổi đang diễn ra thì có
thể cho rằng trong khoảng 5 năm tiếp theo, dịch vụ Quỹ Mở sẽ trở nên phổ biến hơn ở Việt Nam.
13

Trang 13/24


Khi cung cấp dịch vụ này, ta phải trả lời được những câu hỏi:
-

Cơ chế hoạt động và quản lý của quỹ như thế nào?
Tỷ suất lợi nhuận mà khách hàng nhận được khi tham gia sản phẩm là bao nhiêu? Có cao


-

hơn lãi suất tiết kiệm hiện nay của Ngân hàng hay không?
Ngân hàng sẽ thiết kế những dịch vụ như thế nào để phù hợp với khẩu vị rủi ro của khách

-

hàng?
Mức phí, chi phí thu của khách hàng như thế nào? Tính ra sao?
Ngân hàng sẽ cung cấp những công cụ hỗ trợ nào để khách hàng có thể cập nhật nhanh
nhất và theo dõi dòng vốn đầu tư của mình sẽ được sử dụng như thế nào để ra quyết định

-

nhanh nhất?
Các phiên giao dịch sẽ diễn ra như thế nào? Mấy lần trong một tuần nhằm đảm bảo tính
thanh khoản cho khách hàng?

Bước 3: Đánh giá khái niệm và thử nghiệm.
Từ những ý tưởng nêu trên, lãnh đạo ngân hàng SCB quyết định lấy ý kiến từ các lãnh đạo phòng
ban chức năng nhằm xem xét khả năng cung cấp, thiết kế dịch vụ của ngân hàng. Tiêu chuẩn được
đặt ra là: ngân hàng sẽ tìm kiếm nguồn tài sản tài chính để đầu tư có tỷ suất sinh lời cao hơn lãi
suất tiết kiệm hiện tại với thời gian đầu tư sẽ kéo dài hơn 6 tháng, đáp ứng nguyện vọng của
khách hàng. Song song đó, ngân hàng sẽ nhận được một khoản phí theo tỷ lệ số tiền khách hàng
nhận được từ hoạt động đầu tư ấy.
Ngân hàng đưa ra khái niệm Quỹ mở thông qua phương pháp nghiên cứu hỗn hợp: nghiên cứu
định tính và nghiên cứu định lượng.
Mục tiêu nghiên cứu: xem xét sự hiểu biết căn bản về thị trường tài chính và nhu cầu đầu tư
nguồn tiền nhàn rỗi khách hàng, từ đó ảnh hưởng đến hành vi lựa chọn dịch vụ ngân hàng cung

cấp.
Đối tượng khảo sát: khách hàng cá nhân [bao gồm khách hàng hiện hữu và khách hàng mới tại
ngân hàng]
Phương pháp Nghiên cứu định tính:
-

Mục tiêu: xác định nhu cầu và mức độ chấp nhận rủi ro của khách hàng.
Công cụ thu thập: Thảo luận nhóm [các thành viên là đại diện các phòng giao dịch/chi
nhánh thường xuyên tiếp xúc với khách hàng]; bảng câu hỏi khảo sát gởi đến từng khách
hàng.

Phân tích kết quả cho thấy, người dân Việt Nam hiện nay có nhu cầu đầu tư một phần số tiền nhàn
rỗi rất cao nhưng do các rào cản về tâm lý lo sợ rủi ro, kiến thức về thị trường tài chính cũng như
khả năng nắm bắt tình hình biến động thị trường khiến người dân e ngại trong việc đầu tư tài
chính.

14

Trang 14/24


Ngân hàng không chỉ thực hiện khảo sát nghiên cứu định tính về nhu cầu khách hàng mà còn tiến
hành khảo sát, nghiên cứu định lượng về tình hình thị trường tài chính đang diễn ra. Thông qua
mối quan hệ sâu rộng và kinh nghiệm hoạt động đầu tư lâu năm, các thủ tục tham gia được ngân
hàng tiến hành thiết kế quy trình đơn giản và tiện lợi nhất đến khách hàng. Kết quả từ đội ngũ
chuyên gia của các phòng ban chức năng tại Ngân hàng rất khả quan nếu quỹ mở tham gia vào thị
trường tài chính chứng khoán.
Do đó, Ngân hàng SCB đã mạnh dạn đưa ra sản phẩm Quỹ mở nhằm khai thác nguồn lợi từ mảng
phí quản lí quỹ.
Bước 4: Phân tích kinh doanh

Sau khi hoàn thành bước 3, ngân hàng SCB tiến hành lập phương án kinh doanh dịch vụ mới này,
bao gồm các nội dung:
-

Phân tích nhu cầu, khả năng chấp nhận rủi ro của khách hàng.
Ước lượng số lượng khách hàng tham gia đầu tư vào quỹ mở, dự kiến mức độ tăng trưởng

-

hàng năm.
Dự báo doanh thu thu được, cũng như chi phí cung cấp dịch vụ, từ đó đặt ra mục tiêu lợi

-

nhuận trong 3 đến 5 năm sắp tới.
Xây dựng chiến lược marketing để phát triển dịch vụ mới
Phân tích những thuận lợi và khó khăn trong quá trình cung cấp dịch vụ
Đưa ra các bước triển khai và tiến độ thực hiện.
Xây dựng các phương án dự phòng và quản trị rủi ro.

Bước 5: Phát triển và thử nghiệm dịch vụ
Sau khi hoàn tất phương án kinh doanh cho dịch vụ mới, ngân hàng tiến hành cung cấp dịch vụ
Đầu tư vào Quỹ mở, quy trình được triển khai như sau:
-

Dịch vụ sẽ được cung cấp đến đối tượng khách hàng VIP, vì họ sẽ có lượng tiền nhàn rỗi
nhiều, họ có thể trích một phần tiền nhỏ để trải nghiệm dịch vụ mới, và những đối tượng
khách hàng VIP họ sẽ có những kiến thức căn bản về đầu tư và có khả năng chấp nhận rủi

-


ro tốt hơn.
Trong thời gian 6 12 tháng sẽ đánh giá mức độ thành công và những hạn chế của dịch vụ
này, đội ngũ chuyên viên tham gia đầu tư trên thị trường tài chính sẽ liên tục nâng cao kỹ
năng, trình độ, khả năng dự báo thị trường chính xác để mang đến những kết quả tài chính

-

khả quan nhất.
Khối Kinh doanh tiền tệ sẽ chịu trách nhiệm và danh mục chứng khoán đầu tư, phân tích,

-

nghiên cứu và dự báo thị trường tài chính.
Phòng Công nghệ thông tin chịu trách nhiệm quản lý các tài khoản online để khách hàng
thường xuyên cập nhật thông tin về dòng tiền đã được ngân hàng nhận ủy thác đem đi đầu

-

tư.
Phòng phát triển sản phẩm cá nhân chịu trách nhiệm đào tạo nhân viên tư vấn giới thiệu,
chào mời khách hàng tham gia dịch vụ.

15

Trang 15/24


-


Phòng marketing xây dựng chương trình truyền thông để quảng bá dịch vụ.

Bước 6: Thương mại hóa
Sau khi đánh giá kết quả thành công của bước 5, ngân hàng SCB tiếp tục triển khai rộng rãi đến
lượng khách hàng hiện hữu tại ngân hàng thông qua việc chính thức ký kết hợp tác với một đơn vị
quản lý quỹ chuyên nghiệp là VinaWealth.
Ngày 22/07/2016, tại Khách sạn The Reverie Sài Gòn, SCB và Công ty CP Quản lý Quỹ
VinaWealth [VinaWealth] đã tiến hành ký kết hợp đồng hợp tác triển khai sản phẩm Quỹ mở
thông qua kênh ngân hàng tại Việt Nam.
Theo hợp đồng hợp tác, hai đơn vị sẽ liên kết để cung cấp sản phẩm Quỹ mở và dịch vụ đến
khách hàng thông qua hệ thống mạng lưới SCB tại các thành phố lớn, sau đó mở rộng đến các địa
phương khác trong cả nước. Việc cung cấp sản phẩm Quỹ mở của VinaWealth sẽ thúc đẩy kênh
đầu tư mới khá phát triển và mới mẻ trên thị trường Việt Nam, đồng thời cung cấp thêm sự lựa
chọn cho Khách hàng có nhu cầu đầu tư tài chính khác nhau.

Hình 2.3: Buổi lễ ký kết hợp tác triển khai sản phẩm quỹ mở giữa SCB và VinaWealth
[Nguồn:www.scb.com.vn]
Tại buổi lễ, ông Võ Tấn Hoàng Văn Tổng Giám đốc SCB chia sẻ: Với sứ mệnh liên tục cải
tiến, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, ứng dụng công nghệ hiện đại nhằm phục vụ khách hàng một
cách tốt nhất. SCB luôn đồng hành, giới thiệu và tư vấn cho khách hàng những gói sản phẩm, dịch
vụ tài chính sáng tạo, đa dạng, hiệu quả bằng việc mở rộng mối quan hệ hợp tác với tất cả các đối
tác có cùng tiêu chí phát triển, điển hình là Công ty Quản lý Quỹ VinaWealth. Sản phẩm Quỹ mở
là một hình thức đầu tư khá mới mẻ và hấp dẫn, chúng tôi rất vui mừng và tin tưởng mối quan hệ
hợp tác này sẽ phát triển lâu dài và mang đến nhiều sản phẩm, dịch vụ tốt nhất đáp ứng được nhu
cầu ngày càng tăng của khách hàng".
16

Trang 16/24



3.

Quản lý thiết kế và phát triển dịch vụ

Ở phần trước, chúng ta đã tìm hiểu về các bước phát triển một dịch vụ mới. Đây là nền tảng lý
thuyết để các công ty áp dụng thực hiện trong công tác nghiên cứu và kinh doanh trong thực tiễn.
Dưới góc độ của nhà quản trị, quá trình phát triển dịch vụ mới cần lưu ý những điểm chính gì?
Những công việc cần làm là gì? Chi tiết và cụ thể ra sao? Những câu hỏi này sẽ được giải đáp qua
phần Quản lý thiết kế và phát triển dịch vụ sau đây.
Theo Fitzsimmons [2004], quy trình quản lý thiết kế và phát triển dịch vụ bao gồm 4 giai đoạn:


Giai đoạn phát triển ý tưởng, khái niệm dịch vụ:

Mục tiêu và chiến lược dịch vụ của công ty là cơ sở để phát triển và sàng lọc các ý tưởng khả thi
trong vô vàn những ý tưởng khác. Các ý tưởng được hình thành ban đầu, sau khi trải qua quá trình
cân nhắc và nghiên cứu tính khả thi sẽ được tiến hành hoạch định kế hoạch phát triển và thử
nghiệm khái niệm cho dịch vụ mới. Bên cạnh đó, việc phát triển dịch vụ phải xuất phát từ nhu cầu
người tiêu dùng, tập trung tìm ra những hướng đi mới để giải quyết nhu cầu, vấn đề của khách
hàng. Dịch vụ mới sẽ mang đến nhiều trải nghiệm để khách hàng hài lòng. Trong giai đoạn này,
sự sáng tạo và tính nhạy bén của nhà quản trị là vô cùng quan trọng. Chính sự sáng tạo sẽ giúp
hình thành nhiều ý tưởng độc đáo, mới lạ, nảy sinh nhiều khái niệm đặc biệt. Tính nhạy bén sẽ
giúp nhà quản trị nắm bắt cơ hội nhanh chóng, nhìn thấy được những nhu cầu thị trường còn đang
bỏ ngõ cũng như những ý tưởng kinh doanh then chốt dẫn đến sự đột phá và khác biệt.


Giai đoạn phân tích:

Doanh nghiệp sẽ lập các báo cáo phân tích chi tiết các yếu tố bên ngoài: môi trường kinh doanh
và phân tích các yếu tố bên trong: nguồn nội lực, khả năng cung ứng của doanh nghiệp, từ đó

đánh giá tính khả thi và khả năng sinh lời của dự án. Nếu dự án có tính khả thi cao, doanh nghiệp
tiến hành ra quyết định triển khai thiết kế dịch vụ.


Giai đoạn thiết kế:

Như đã trình bày ở những phần trước, cấu trúc một sản phẩm dịch vụ bao gồm 4 cấp độ, từ dịch
vụ cốt lõi đến những dịch vụ mở rộng hay tiềm năng. Vì vậy, điều quan trọng ở giai đoạn thiết kế
ngoài việc hình thành nên một gói dịch vụ cơ bản nhằm đáp ứng nhu cầu chung của khách hàng,
còn phải nghiên cứu và thiết kế ra các dịch vụ hỗ trợ kèm theo nhằm gia tăng mức độ hài lòng của
khách hàng. Giai đoạn này bao gồm các công việc sau:
-

Thiết kế và thử nghiệm dịch vụ
Thiết kế và thử nghiệm qui trình và hệ thống
Thiết kế và thử nghiệm các chương trình Marketing để hỗ trợ kinh doanh dịch vụ mới.
Đào tạo, huấn luyện nhân viên.
Thử nghiệm và vận hành thí điểm.
Thử nghiệm thị trường

Ở giai đoạn này, các thử nghiệm cũng đóng vai trò quyết định trong việc hoàn thiện gói dịch vụ.
17
Trang 17/24


nghiên cứu càng kỹ, thử nghiệm càng nhiều thì sản phẩm dịch vụ mới sẽ có độ hoàn hảo càng cao.
Đồng thời, quá trình này có sự tham gia của cả khách hàng và nhân viên. Kết quả thử nghiệm tuy
không ảnh hưởng nhiều đến hoạt động kinh doanh hiện hữu nhưng cũng sẽ phần nào tác động đến
hình ảnh và uy tín công ty. Do đó, đây là giai đoạn mà doanh nghiệp cần tập trung xây dựng quy
trình thiết kế dịch vụ và quản trị sự tương tác giữa nhà cung ứng dịch vụ với khách hàng. Thường

xuyên theo dõi, ghi nhận và đưa ra điều chỉnh thích hợp.


Giai đoạn giới thiệu dịch vụ ra thị trường:

Dịch vụ mới được cung cấp phải được giới thiệu rộng rãi đến khách hàng. Doanh nghiệp sẽ xây
dựng các chương trình giới thiệu nhằm giới thiệu đến khách hàng một cách đầy đủ và chi tiết về
dịch vụ mới. Giai đoạn này, vai trò bộ phận marketing rất quan trọng. Những công việc cần thực
hiện bao gồm: lập kế hoạch và triển khai các chương trình marketing nhằm xây dựng và duy trì
hình ảnh của dịch vụ, tạo ấn tượng tốt về chất lượng dịch vụ và thu hút nhiều người tiêu dùng chú
ý đến dịch vụ mới. Việc kết hợp đồng bộ và phù hợp các chiến lược 7P trong giai đoạn này là yếu
tốt then chốt cho sự tồn tại và duy trì dịch vụ về sau. Bên cạnh đó, công ty cũng phải tăng cường
thu thập ý kiến và theo dõi phản hồi từ khách hàng nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ, điều chỉnh
những sai sót còn tồn tại. Phản hồi từ giai đoạn này đôi khi cũng là một trong những nguồn ý
tưởng cho việc hình thành nên một loại dịch vụ mới.
Phát triển
Thiết kế
Phân tích
Giới thiệu
- Chương trình giới thiệu.
- Đánh giá sau khi giới thiệu
-Thiết kế và thử nghiệm dịch vụ
-Thiết kế và thử nghiệm qui trình và hệ thống
-Thiết kế và thử nghiệm chương trình marketing
-Đào tạo nhân viên
-Thử nghiệm và vận hành thí điểm
-Thử nghiệm thị trường
-Đề ra mục tiêu và chiến lược dịch vụ mới.
-Phát triển và sàng lọc ý tưởng
-Phát triển và thử nghiệm khái niệm

-Phân tích kinh doanh
-Ra quyết định

Công nghệ
nghệ
Hệ thống
Con người
Sản phẩm
Hình 3.1: Quản lý qui trình thiết kế và phát triển dịch vụ
[Nguồn: Fitzsimmons, J. A fsd& M.J.Fitzsimmons [2004]]
18

Trang 18/24


4.



Chiến lược phát triển dịch vụ mới
Giới thiệu về ma trận Ansoff

Một số tổ chức dịch vụ cần xác định một số những chọn lựa cho sự phát triển mang tính chiến
lược, có giá trị khi xem xét những quyết định về sản phẩm dịch vụ. Những chọn lựa này có thể
được xem xét khi sử dụng ma trận phát triển dịch vụ - thị trường của Ansoff để vạch ra các chiến
lược mở rộng kinh doanh.

Có 4 lựa chọn phát triển cơ bản cho các nhà cung ứng dịch vụ, gồm có:



Thâm nhập thị trường:

Là mở rộng thị trường hay thâm nhập thị trường, có thể thâm nhập thị trường hiện hữu đối với các
dịch vụ bằng cách thu hút khách hàng từ các đối thủ cạnh tranh, gia tăng mức độ sử dụng so với
các đối thủ cạnh tranh hay là cải thiện công việc duy trì khách hàng. Thâm nhập thị trường liên
quan đến câu hỏi đặt ra là Bằng cách nào để khai thác vị thế hiện tại của công ty trên thương
trường một cách tốt hơn?. Điều này có thể đạt được bằng cách tập trung nhiều hơn vào các phân
khúc, một chiến lược định vị phải được xác định rõ ràng hơn cho từng phân khúc, ứng dụng hiệu
quả hơn trong số các yếu tố của phối thức marketing. Vấn đề cơ bản để thực hiện là phải bảo đảm
gia tăng tính hiệu quả trong việc phối hợp các yếu tố của marketing-mix và xây dựng thị phần
thông qua cạnh tranh với các đối thủ.
Thâm nhập thị trường là chiến lược an toàn nhất trong bốn lựa chọn, trong đó doanh nghiệp tập
trung vào tăng doanh số của các dịch vụ hiện hữu trong thị trường hiện hữu, nơi doanh nghiệp
hiểu rõ về dịch vụ cuả mình, cũng như không bỡ ngỡ với thị trường.
Minh họa: Tính đến hết tháng 8/2016, Thế giới Di động đã mở thêm 384 siêu thị mới trên toàn
quốc, trong đó, chuỗi Thegioididong.com đã mở 316 siêu thị mới và chuỗi Điện máy XANH đã
mở 68 siêu thị mới. Như vậy, trung bình cứ 2 ngày, 3 siêu thị mới của Thế giới Di động được mọc
lên.
19

Trang 19/24


MWG hiện có 1.017 siêu thị đang phục vụ khách hàng, trong đó chuỗi Thegioididong.com có 880
siêu thị và chuỗi Điện máy XANH có 137 siêu thị.

MWG đã sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường bằng cách mở rộng chuỗi cửa hàng bán lẻ của
mình nhằm chiếm lĩnh thị trường và gia tăng thị phần. Năm 2015, nói về smartphone và máy tính
bảng, thị phần TGDĐ khoảng 40 50% nhưng nói về tổng thể các loại điện thoại thì khoảng 30
35% thị phần. MWG là doanh nghiệp có kinh nghiệm trong lĩnh vực bán lẻ thiết bị di động, đối

với thị trường di động hiện hữu doanh nghiệp đã sử dụng chiến lược marketing-mix với chủ đạo
là chiến lược mở rộng mạng lưới phân phối.


Phát triển dịch vụ:

Liên quan đến việc giới thiệu các dịch vụ mới đến thị trường hiện hữu , đưa ra một hình thức phục
vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày một gia tang. Một số hình thức phát triển dịch vụ
mới cho thị trường hiện hữu như sau:
Dịch vụ đối với thị trường hiện tại đang phục vụ: Phát triển hình thức này cho phép các
nhà cung cấp dịch vụ khai thác lượng khách hàng hiện hữu để phát huy lợi thế tốt nhất về
bán hàng với nhiều loại dịch vụ khác nhau. Sự mở rộng sản phẩm dịch vụ nhằm phục vụ
một cách đa dạng nhu cầu của khách hàng hiện hữu sẻ giúp duy trì khách hàng và đạt được
lợi ích ngày càng nhiều. Với sự phát triển nhánh chóng của công nghệ, đặc biệt là công
nghệ thông tin đã làm gia tăng những cơ hội cho sự đổi mới và sự sáng tạo, đồng thời cũng
tạo ra một thị trường dịch vụ đa dạng và phong phú.
Mở rộng dòng sản phẩm dịch vụ: Cách thức này cung cấp cho khách hàng nhiều sự lựa
chọn đa dạng trong các dòng dịch vụ hiện hữu. Đây là một trong những cách tốt cho
những doanh nghiệp đang trong thời kỳ trưởng thành, vốn đã có một phân khúc thị trường
chính yếu cần phải mở rộng các loại hình dịch vụ khác.
20

Trang 20/24


Cải tiến dịch vụ: Hình thức này bao gồm sự thay đổi hay cải thiện tính năng của sản phẩm
dịch vụ hiện hữu.
Thay đổi phong cách: Cách thức này liên quan đến sự thay đổi hình thức bề ngoài hay gia
tăng các yếu tố hữu hình của sản phẩm dịch vụ.
Phát triển dịch vụ rủi ro hơn khi doanh nghiệp giới thiệu dịch vụ mới đối với thị trường hiện hữu

mà không thể dự báo chắc chắn được sự thành công của dịch vụ mới này.
Minh họa: Viettel cung cấp dịch vụ truyền hình internet đối với các khách hàng đang sử dụng
dịch vụ internet của Viettel. Theo đó, Viettel cung cấp dịch vụ mới là NextTV, dịch vụ truyền hình
số HD chất lượng cao, được truyền qua hạ tầng mạng băng thông rộng của Viettel đến thiết bị đầu
thu HD và tivi của khách hàng. Đối với khách hàng hiện đang sử dụng mạng internet của Viettel
sẽ được lắp đặt dịch vụ mới chỉ với giá cước từ 20.000 đồng.



Phát triển thị trường:

Triển khai chương trình phát triển các thị trường mới cho dịch vụ hiện hữu. Lựa chọn này có thể
liên quan đến việc gia nhập và tấn công vào những phân khúc thị trường mới hoặc là có thể mở
rộng theo khu vực địa lý hay mở rộng trên phạm vi toàn cầu. Một chiến lược khác để phát triển
dịch vụ là thực hiện mở rộng thị trường, thông qua việc tìm kiếm các nhóm người mua mới đối
với các cung ứng dịch vụ hiện hữu của công ty.
Phát triển thị trường cũng là một chiến lược có tính rủi ro, khi doanh nghiệp đưa sản phẩm hiện
hữu ra một thị trường mới, có thể bẳng cách tìm ra công dụng mới của sản phẩm hoặc thêm vào
những đặc điểm hay tiện ích vào dịch vụ hiện có.
Minh họa: Một cửa hàng mở dịch vụ cắt tóc nữ có thể thực hiện việc gia tăng phân khúc khách
hàng thông qua việc mở thêm dịch vụ cắt tóc nam.
VietinBank mở văn phòng đại diện tại hai thành phố của Đức là Frankfurt và Berlin, trở thành
ngân hàng Việt Nam đầu tiên vươn ra thị trường châu Âu. Đây cũng là một hình thức phát triển thị
trường khi VietinBank thực hiện quốc tế hóa dịch vụ ngân hàng.
21

Trang 21/24





Đa dạng hóa:

Liên quan đến việc đưa ra các sản phẩm mới hay dịch vụ mới đến những thị trường mới. Đây là
chiến lược rủi ro nhất khi mà một công ty dịch vụ không dựa vào bất cứ những điểm mạnh hiện
hữu. Chiến lược này phần lớn được chấp nhận trong một ngành công nghiệp dịch vụ đã trưởng
thành. Thực tế cho thấy có rất nhiều thách thức cho chiến lược đa dạng hóa các dịch vụ mới cho
các thị trường mới. Do vậy, cần thận trọng trong việc lựa chọn cách thức phát triển chiến lược
này.
Minh họa: Ngày 03/10/2014, Tập đoàn Vingroup công bố chính thức việc mua lại 70% cổ phần
Công ty Ocean Retail và đổi tên thành Công ty CP Siêu thị VinMart. Đây là bước phát triển quan
trọng đánh dấu sự tham gia mạnh mẽ vào thị trường bán lẻ đầy tiềm năng của Việt Nam. Vingroup
cũng đồng thời công bố hai thương hiệu mới: VinMart và VinMart+. Tiếp theo đó, Vincom liên
tục mua lại các Ocean Mart, MaxiMark, Vinatexmart, và Alphanam để phát triển thương hiệu siêu
thị và cửa hàng tiện lợi của mình.Tập đoàn Vingroup và bắt đầu mở chuỗi cửa hàng tiện lợi từ
khoảng giữa năm 2015. Hiện nay Vingroup đang nắm trong tay 880 cửa hàng tại Hà Nội,
Tp.HCM và từ nay đến cuối năm 2019 sẽ tiếp tục mở mới 10.000 cửa hàng nữa.
Vingroup đã thực hiện chiến lược đa dạng hóa, trong đó thị trường bán lẻ là thị trường mới đối với
doanh nghiệp khi trước đây Vingroup chủ yếu đầu tư vào bất động sản và bất động sản thương
mại, chưa trực tiếp tham gia vào thị trường phân phối và dịch vụ bán lẻ cũng là dịch vụ mới đối
với doanh nghiệp.
Ví dụ khác: Mobifone mua lại truyền hình An Viên. Đây cũng là hình thức M&A để Mobifone
tham gia vào thị trường truyền hình cáp và đây cũng là dịch vụ mới đối với doanh nghiệp viễn
thông này.
Tóm lại, chiến lược phát triển của của một công ty dịch vụ có thể thực hiện theo ma trận Ansoff,
tùy theo điều kiện và mục đích, công ty có thể lựa chọn các chiến lược sau:

Thị trường hiện hữu

Dịch vụ hiện hữu

Thâm nhập thị trường
-

Thị trường mới

Phát triển thị trường
-

22

Duy trì doanh số
Gia tăng tần suất mua
Tư vấn chuyên sâu

Gia tăng phân khúc
Quốc tế hóa

Dịch vụ mới
Phát triển dịch vụ
-

Dịch vụ mới
Hình thức phục vụ

mới
Sự đa dạng hóa
-

Liên doanh
Lập các công ty mới

Sáp nhập

Trang 22/24


23

Trang 23/24