Phân tích nổi dụng chiến lược dẫn đầu thị trường

Sự cạnh tranh ngày càng gắt gao trên thị trường kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải vạch ra những chiến lược phù hợp để tạo lợi thế cạnh tranh với các đối thủ. Và một trong số đó chính là chiến lược dẫn đầu về chi phí. Vậy thế nào là chiến lược dẫn đầu về chi phí? Ưu nhược điểm của chiến lược này là gì? Cùng tìm hiểu nhé!

Tổng quan về chiến lược dẫn đầu về chi phí  

Khái niệm

Chiến lược dẫn đầu về chi phí hay cost leadership strategy là chiến lược tập trung vào việc mở rộng quy mô sản xuất và bán sản phẩm/dịch vụ ở mức giá thấp để chiếm được càng nhiều thị phần tại thị trường mục tiêu càng tốt.

Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Mục đích của chiến lược này chính là “giành” khách hàng từ tay các đối thủ cạnh tranh nhờ việc tối ưu hóa khâu sản xuất để mang đến cho khách hàng những sản phẩm có mức giá thấp nhưng chất lượng vấn được đảm bảo. 

Đặc điểm

Sự khác biệt hóa về sản phẩm

• Doanh nghiệp thường tạo ra sự khác biệt hóa cho sản phẩm của mình bằng cách bán chúng với mức giá thấp.
• Sự khác biệt hóa có thể được thể hiện ở khía cạnh khác của sản phẩm nhưng phải đảm bảo mục tiêu cuối cùng là sản phẩm được bán với giá thấp. 

Phân đoạn thị trường 

• Doanh nghiệp áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thường bỏ qua các phân đoạn thị trường khác nhau và chỉ tập trung vào thị trường có phạm vi rộng lớn nhằm tối đa hóa lợi nhuận.
  
  Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Khả năng riêng biệt 

• Tối ưu hóa công đoạn sản xuất và các hoạt động liên quan để giảm giá sản phẩm, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh. 
• Tạo lợi thế cạnh tranh cũng có thể bằng những cách: mở rộng quy mô sản xuất, độc quyền công nghệ và nguyên liệu, dịch vụ khách hàng tốt và quy trình kỹ thuật tiên tiến. 

Doanh nghiệp áp dụng 

Chiến lược dẫn đầu về chi phí chỉ phù hợp với những doanh nghiệp có quy mô xuất lớn, năng lực quản lý tốt và chính sách giá linh hoạt để đảm bảo vẫn thu về lợi nhuận.

Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Còn với những doanh nghiệp nhỏ thì rất khó để áp dụng chiến lược này vì tồn tại những rào cản liên quan đến hợp đồng về cung cấp sản phẩm với giá thấp hơn trên thị trường.

Ưu nhược điểm của chiến lược dẫn đầu về chi phí

Chiến lược giá này tạo ra rất nhiều cơ hội phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Nhưng bên cạnh đó cũng tồn tại một vài hạn chế mà doanh nghiệp cần cân nhắc trước khi áp dụng. Vậy cụ thể ưu nhược điểm của chiến lược dẫn đầu về chi phí là gi? 

Ưu điểm 

Ưu điểm thứ nhất 

• Nhờ áp dụng chiến lược giá này mà doanh nghiệp sẽ có lợi thế nhất định trong việc đặt giá sản phẩm. Nhờ đó giảm khả năng bị đối thủ xâm nhập thị trường và cạnh tranh, vì chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực lớn mới có thể áp dụng. 
• Vì sản phẩm được bán với giá thấp nên tránh được tình trạng khách hàng ép giá hay nhà cung cấp tăng giá.
• Lợi ích quan trọng nhất là kích thích nhu cầu mua sắm của khách hàng một cách mạnh mẽ, sản phẩm tốt và có mức giá rẻ thì không có lý do gì để khách hàng bỏ qua doanh nghiệp bạn.
  
  Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Ưu điểm thứ hai

• Việc đưa một sản phẩm mới vào thị trường và ngay lập tức áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí sẽ giúp doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh và nắm giữ nhiều thị phần lâu nhất có thể. 
• Đặc biệt sẽ tạo ra hàng rào gia nhập bền vững, vì đây là chiến lược yêu cầu doanh nghiệp phải có tiềm lực mạnh mới có thể áp dụng. Do đó các đối thủ ít có khả năng gia nhập thị trường để cạnh tranh với doanh nghiệp. 

Nhược điểm

Chiến lược dẫn đầu về chi phí

• Đối thủ cạnh tranh dễ bắt chước chiến lược của doanh nghiệp, kết hợp với những thế mạnh sẵn có để xâm nhập thị trường và “tấn công” doanh nghiệp. 
• Doanh nghiệp chỉ chú trọng vào việc giảm giá thành sản phẩm mà “bỏ quên” việc theo dõi sự chuyển biến trong nhu cầu của người tiêu dùng và những xu hướng mới của thị trường. Do đó khiến sản phẩm trở nên lạc hậu và không còn được khách hàng đón nhận rộng rãi dù giá có rẻ. 

Như vậy thông qua bài viết này, truyền thông TMS đã giúp các bạn tìm hiểu chi tiết hơn về ưu nhược điểm của chiến lược dẫn đầu về chi phí. Nếu còn bất kỳ thắc mắc nào thì hãy liên hệ ngay với chúng tôi để được giải đáp nhé!

Trong bất kỳ doanh nghiệp nào thì mảng quản trị marketing cũng được xem là một trong những yếu tố quan trọng nhất giúp doanh nghiệp phát triển. Qua bài viết này chúng ta sẽ xem xét những thách thức và chiến lược Marketing khác nhau đối mặt với những người đi đầu thị trường, những người thách thức, những người theo sau và những người núp bóng. Theo dõi Phong Việt để tìm hiểu về cách thiết kế chiến lược Marketing nhé.

Nghiên cứu sâu hơn giúp phân loại các công ty theo vai trò của chúng trên thị trường mục tiêu thành những công ty thách thức, dẫn đầu, theo sau và núp bóng. Giả sử một thị trường bao gồm: 40% thị phần nằm trong tay một công ty dẫn đầu; 30% khác nằm trong tay một công ty thách thức, đang đấu tranh quyết liệt để tăng thị phần; 20% nằm trong tay một công ty theo sau, chỉ muốn duy trì thị phần của mình và không muốn làm đảo lộn tình hình; 10% còn lại nằm trong tay những công ty núp bóng, những công ty phục vụ những địa bàn nhỏ mà công ty lớn không để ý đến.

Nhiều ngành có một công ty được xem là công ty đi đầu thị trường, có thị phần lớn nhất trên thị trường sản phẩm liên quan. Nó thường đi trước các công ty khác trong việc thay đổi giá hay đưa ra sản phẩm mới, phân chia phạm vi và cường độ quảng cáo. Người dẫn đầu marketing là một định hướng đối với các đối thủ cạnh tranh, một công ty để thách thức, noi theo hay né tránh.

Ví dụ về công ty dẫn đầu nổi tiếng nhất là Kodak (nhiếp ảnh), General (ô tô), IBM (Máy tính), Xerox (sao chụp), Coca – Cola (nước ngọt), Procter & Gamble (hàng tiêu dùng bao gói), Gillette (lưỡi dao cạo), Caterpillar (thiết bị chuyền), Mcdonald (thức ăn nhanh).

Trừ khi công ty khống chế một tổ chức hợp pháp độc quyền, nó phải luôn luôn cảnh giác. Các công ty khác luôn thách thức những thế mạnh của nó và cố giành lợi thế đối với những điểm yếu của nó. Người dẫn đầu thị trường marketing có thể không nhìn thấy chỗ rẽ trên đường đua và bị tụt xuống vị trí thứ hai hay thứ ba. Việc thay đổi sản phẩm có thể xuất hiện và vượt lên người đi đầu (ví dụ thuốc giảm đau không chứa aspirin của Tylenol đã vượt lên vị trí đầu của aspirin).

Các công ty dẫn đầu luôn muốn giữ vị trí số một. Điều này đòi hỏi phải hành động trên ba con đường. Thứ nhất, công ty phải tìm cách nâng cao tổng nhu cầu thị trường. Thứ hai, công ty phải giám sát thị phần hiện tại của mình bằng những hành động tự vệ và tiến công. Thứ ba, công ty có thể cố gắng phát triển thị phần của mình hơn nữa, cho dù quy mô không đổi.

Công ty đi đầu được lợi ích nhiều nhất khi thị trường mở rộng. Nếu người Mỹ thích chụp ảnh nhiều hơn, thì Kodak, sẽ được lợi nhiều nhất, bởi vì nó bán trên 80% khối lượng phim trong nước. Nếu Kodak có thể thuyết phục thêm người Mỹ chụp ảnh và mua máy ảnh, chụp ảnh nhiều hơn, chụp ảnh trong nhiều dịp, thì Kodak sẽ được lợi nhiều hơn. Nói chung người dẫn đầu phải dùng bí quyết marketing để tìm kiếm những công dụng mới, người tiêu dùng mới và nâng cao sản phẩm của mình.

Mỗi một loại sản phẩm đều có thể thu hút những người chưa dùng sản phẩm hay không mua nó vì giá cả hay do nó thiếu một chức năng. Người sản xuất có thể tìm những người tiêu dùng mới. 

Một nhà sản xuất mỹ phẩm có thể cố gắng thuyết phục những người phụ nữ thường không sử dụng mỹ phẩm sẽ dùng nó (chiến lược marketing thâm nhập thị trường), thuyết phục nam giới bắt đầu dùng nước hoa (chiến lược thị trường marketing mới), bán nước hoa sang các nước khác (chiến lược marketing mở rộng địa bàn).

Johnson & Johnson với dầu gội đầu cho trẻ sơ sinh đã thành công lớn trong việc phát triển một lớp người tiêu dùng mới. Công ty đã phải lo lắng về việc tăng doanh số bán trong tương lai, khi tỷ lệ sinh đẻ giảm. Những  người đảm nhận marketing của công ty thấy rằng những  thành  viên  khác trong gia đình đôi khi cũng dùng dầu gội đầu của trẻ sơ sinh để gội tóc mình. Ban lãnh đạo đã quyết định mở một chiến dịch quảng cáo mục tiêu vào người lớn.

Sau một thời gian thì dầu gội đầu của trẻ sơ sinh do Johnson & Johnson sản xuất đã trở thành một thương hiệu hàng đầu trên thị trường dầu gội đầu.

Thiết kế chiến lược Marketing

Thị trường marketing có thể mở rộng nhờ ý tưởng kinh doanh sáng tạo và phát hiện và quảng cáo những công dụng mới của sản phẩm. Ví dụ, tầng lớp trung lưu người Mỹ thường ăn sáng bằng ngũ cốc khoảng ba lần mỗi tuần. Những người sản xuất ngũ cốc sẽ được lợi nếu họ có thể thúc đẩy số lần ăn ngũ cốc trong ngày. Cho nên một số ngũ cốc được làm thành bánh snack để tăng số lần sử dụng chúng.

Đây là chiến lược marketing thuyết phục người dùng sử dụng nhiều hơn sản phẩm trong mỗi dịp dùng. Nếu nhà sản xuất ngũ cốc thuyết phục được những người dùng ăn một chén ngũ cốc đầy thay vì nửa chén, thì tổng mức bán hàng sẽ tăng lên. Procter & Gamble góp ý với người dùng rằng nên sử dụng dầu Head Shoulders của mình sẽ tốt hơn, có hai công dụng thay vì một công dụng của dầu gội đầu.

Trong khi mở rộng quy mô của toàn thị trường, công ty dẫn đầu phải thường xuyên bảo vệ tình trạng kinh doanh 1hiện tại của mình chống lại những cuộc tiến công của các địch thủ. Người dẫn đầu giống như một con trâu lớn bị một đàn ong tấn công. Con ong lớn nhất và nguy hại nhất luôn bay vo ve xung quanh con trâu. Coca – Cola phải luôn canh chừng Pepsi – Cola, General Motors phải cảnh giác với Ford, Gillette với Bic.

Bảo vệ vị trí là xây dựng sự vững chãi xung quanh địa bàn của mình. Pháp đã xây dựng chiến tuyến Maginot nổi tiếng vào thời bình để chống lại cuộc xâm lược ở Đức có thể xảy ra trong tương lai. Ngụ ý đơn thuần là bảo vệ vị trí hay sản phẩm hiện tại là một hình thức quan trọng trong Marketing.

Coca – Cola và aspirin Bayer cũng không thể là chỗ dựa cho những công ty khác của mình để phát triển trong tương lai và sinh lời. Coca – Cola ngày nay đang bán gần một nửa số nước ngọt trên thế giới, đã mua các công ty trái cây và đa dạng hóa sang lĩnh vực thiết bị khử muối và đồ nhựa. Nghĩa là những người dẫn đầu trước sự tấn công lại đi bỏ toàn bộ tài nguyên của mình ra để xây dựng bờ vực xung quanh sản phẩm hiện đại.

Người dẫn đầu marketing không những phải bảo vệ địa bàn của mình, mà còn phải xây dựng bờ vực xung quanh làm bàn đạp để tấn công. Cửa hàng thực phẩm Jewel là một cửa hàng hàng đầu trong số các cửa hàng thực phẩm ở Chicago. Công ty tin rằng các cửa hàng sẽ tiếp tục là một lực lượng chủ đạo, nhưng khi tấn công vào sườn vị trí của mình bằng cách tăng cường các chủng loại về thức ăn nhanh đông lạnh, đáp lại thách thức của thực phẩm hạ giá bằng những khuyến mãi thông thường. Jewel đã phân chia các cửa hàng của mình phù hợp với các nhu cầu marketing mỗi địa phương về những mặt hàng như những món ăn dân tộc và bánh mì mới ra lò, thành lập chi nhánh Jewel  – T, một mạng lưới các cửa hàng “thức ăn hộp”.

Bảo vệ sườn có giá trị thấp, trừ khi nó được đặt ra chỉnh chu. Vì vậy sai lầm của General và Ford khi họ thiết kế một cách nửa vời những chiếc xe nhẹ gọn kiểu Vega và Pinto những năm trước đây để đánh bật những cuộc công kích bằng xe con do các hãng sản xuất ô tô Nhật và châu Âu tiến hành. Những chiếc xe của Mỹ được chế tạo rất tệ và chúng không ngăn cản được việc bán những chiếc xe của nước ngoài. Cần được đánh giá một cách nghiêm túc mọi khả năng đe dọa và nếu có lý do thì phải đầu tư tương đối nghiêm khắc vào việc bảo vệ sườn.

Thiết kế chiến lược Marketing

Thủ đoạn phòng thủ tích cực trong marketing là một tổ chức tấn công đối thủ trước khi nó bắt đầu chống công ty. Phòng thủ là chủ trương phòng bệnh hơn chữa bệnh. 

Một công ty có thể tiến hành đánh các đối thủ cạnh tranh làm cho mọi người không thể yên được. Phòng thủ đầu có thể bao trùm một phần lớn thị trường, như Seiko đã thực hiện với 2.300 kiểu dáng đồng hồ được phân phối trên khắp thế giới. Nó giống như cuộc tấn công bằng giá cả kéo dài như Texas Instruments đã thực hiện. Những chiến lược marketing có sức ép và kéo dài luôn luôn giữ thế chủ động và sự cạnh tranh là thế phòng thủ.

Đôi khi phòng thủ phủ đầu được thực hiện bằng tâm lý. Người đi đầu thị trường phát đi những tín hiệu thị trường khuyên ngăn các đối thủ cạnh tranh không nên tấn công. Một công ty dược phẩm chủ chốt của Hoa Kỳ đi đầu về mọi loại dược phẩm nhất định. Công ty ra chiến lược đang xem xét cắt giảm giá cả và xây dựng một nhà máy khác để đe dọa đối thủ cạnh tranh về việc nhảy vào lĩnh vực sản phẩm đó. Trong khi đó người dẫn đầu không hề cắt giảm giá hay xây dựng một nhà máy khác. Tuy nhiên việc đánh lừa này chỉ có tác dụng đôi lần.

Đa số những công ty dẫn đầu marketing bị tấn công đều sẽ phản công lại. Người dẫn đầu không thể thụ động trước việc giảm giá, khuyến mại, cải tiến sản phẩm hay xâm chiếm địa bàn tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh.

Người dẫn đầu marketing có thể lựa chọn chiến lược chiến đấu trực diện, tiến công vào sườn hay tiến công gọng kìm để phá bỏ cuộc tiến công tại căn cứ của chiến dịch. Tuy nhiên quá trình xói mòn thị phần của người đi đầu diễn ra nhanh tới mức phải phản công trực diện. Một người dẫn đầu có đầu óc sâu rộng về chiến lược thường chủ động tiến công hoặc phản công một cách hiệu quả khi có thời cơ. Trong nhiều tình huống có thể có những bước rút lui nhỏ để có cuộc tiến công xong rồi mới phản công. Điều này xem ra có thể làm một chiến lược nguy hiểm ” để rồi xem “.

Cách tốt hơn trong một cuộc tiến công là tạm thời giữ im lặng để xác định chỗ sai trong chiến lược của kẻ tiến công để có thể tung đòn phản công đúng chỗ. Cadillac đã thiết kế Seville và ấp ủ một niềm hy vọng là sẽ bán một loại xe tiện nghi, chạy êm hơn và giá thấp hơn so với Mercedes.

Cách phòng thủ cơ động được áp dụng phổ biến đối với người dẫn đầu theo đuổi chiến lược bảo vệ tích cực lãnh địa của mình. Trong phòng thủ cơ động người dẫn đầu mở rộng lĩnh vực của mình ra những vùng lãnh địa mới mà sau này có thể trở thành trung tâm phòng thủ và tiến công.

Việc đầu tư vào những vùng lãnh địa mới này thông qua việc phát triển bình thường nhãn hiệu của mình giúp đổi mới hoạt động trên hai mặt trận là đa dạng thị trường và mở rộng thị trường marketing. Những hoạt động này có ý nghĩa sâu sắc đối với công ty vì nó tạo ra cho công ty chiến lược tiến công liên tục hoặc phản công nhanh chóng.

Việc mở rộng thị trường marketing đòi hỏi công ty phải chuyển mục đích từ sản phẩm hiện đại sang nhu cầu cơ bản chung, nghiên cứu và phát triển toàn bộ công nghệ gắn liền với nhu cầu đó. Các công ty “dầu mỏ” tìm cách để chuyển thành những công ty “năng lượng”. Việc này đòi hỏi phải nghiên cứu sâu vào các ngành dầu mỏ, hạt nhân, than, thuỷ điện và hóa chất.

Nguyên tắc về mục tiêu (lấy một mục tiêu xác định rõ ràng và có thể đạt được) và nguyên tắc tập trung (dồn sức của mình vào điểm yếu của đối thủ). Mục tiêu trong ngành kinh doanh năng lượng khá rộng lớn. Vấn đề năng lượng không phải là một nhu cầu đơn giản mà là cả một loạt những nhu cầu (cấp thiết, tạo sức đẩy, chiếu sáng, v.v…).

Một công ty bé nhỏ trên thế giới không thể trở thành một công ty năng lượng. Song việc mở rộng quá giới hạn sẽ làm phân tán sự tập trung của Công ty trên trường cạnh tranh và đây là sai lầm quá lo xa trong Marketing, nhìn thấy mục tiêu xa hơn những mục tiêu gần.

Việc đa dạng hóa thị trường marketing vào những ngành không liên quan là một phương  án để tạo chiều sâu của chiến lược. Reynolds và Philip Morris, nhận thấy việc hạn chế hút thuốc lá tăng lên, họ đã tìm kiếm những thứ mới thay thế cho thuốc lá. Họ nhanh chóng chuyển sang ngành mới, như rượu, bia, nước ngọt và thực phẩm đông lạnh.

Thiết kế chiến lược Marketing

Những người đi đầu thị trường marketing có thể tăng khả năng sinh lợi nhuận của mình bằng cách tăng thị phần của mình. Tại nhiều thị trường một điểm thị phần trị giá hàng chục triệu dollar. Một điểm thị phần trên thị trường nước ngọt là 120 triệu nhưng trên thị trường cà phê trị giá 48 triệu USD. Vì vậy không lấy gì làm ngạc nhiên khi cuộc cạnh tranh thị trường đã biến thành chiến tranh Marketing.

Cách đây vài năm, đề tài “chiến lược marketing ảnh hưởng đến lợi nhuận” đã được nghiên cứu nhằm tìm những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến lợi nhuận. Các số liệu thu thập từ các đơn vị doanh nghiệp thuộc các ngành khác nhau. Những biến quan trọng bao gồm chất lượng sản phẩm, thị phần và một số biến khác nữa.
Họ đã phát hiện ra rằng khả năng sinh lời của công ty (được đo bằng tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn đầu tư – ROI) tăng cùng với thị phần tương đối của nó trên thị trường mà công ty phục vụ. Những kết quả này đã khiến nhiều công ty theo đuổi việc mở rộng thị phần và lấy đó làm mục đích, bởi vì nó sẽ tạo ra nhiều tiền lời hơn, khả năng sinh lời cũng lớn hơn (lợi nhuận trên vốn bỏ ra).
Ví dụ General Electric đã quyết định rằng mình phải là số một hoặc hai trên mỗi thị trường, nếu không thì từ bỏ ngành kinh doanh máy tính và điều hoà không khí. Những người hoài nghi đã kết luận rằng General Electric thực sự không muốn ở lại những thị trường mà nó phải cạnh tranh.

Tuy nhiên các công ty không được nghĩ rằng hễ tăng được thị phần trên thị trường của mình là mặc định sẽ tăng được khả năng sinh lời. Điều này còn phụ thuộc vào chiến lược tăng thị phần rất nhiều. Chi phí cho việc tạo ra một thị phần lớn hơn có thể vượt giá trị thu nhập của nó.

Yếu tố thứ nhất là khả năng gây hành động chống độc quyền. Những đối thủ cạnh tranh có thể làm ầm ĩ “chuyện độc quyền hoá” nếu một công ty khống chế chiếm thêm thị phần. Sự gia tăng rủi ro này sẽ làm giảm đi sức hấp dẫn của việc giành thị phần quá mức.
Yếu tố thứ hai là về hiệu quả kinh tế. Thực tế cho thấy khả năng sinh lời có thể bắt đầu thấp đi khi thị phần vượt quá một cột mốc nào đó. Ở trường hợp này, thị phần tối ưu của công ty là 50% và nếu công ty theo đuổi một thị phần lớn hơn thì điều này có thể dẫn đến chi phí đắt cho khả năng sinh lời.
Về cơ bản, chi phí để thêm thị phần có thể vượt trên giá trị của nó. Chẳng hạn một công ty chiếm 60% thị trường, phải nhận thấy rằng những người tiêu dùng “bị giữ lại” có thể không thích công ty, mà trung thành với những người cung ứng cạnh tranh, có những nhu cầu đặc biệt hay thích quan hệ với những nguồn nhỏ hơn. Hơn nữa, các đối thủ cạnh tranh có thể đấu tranh mạnh hơn để bảo vệ thị phần đang bị giảm sút của mình.
Yếu tố thứ ba là các công ty có thể đuổi theo chiến lược Marketing sai lầm trong việc cố gắng tăng thị phần và dẫn đến không tăng được lợi nhuận. Tuy những biến Marketing – mix nhất định không phải đều dẫn đến tăng lợi nhuận nhưng có hiệu quả trong việc tạo ra thị phần.

Giá thành đơn vị giảm trong khi thị phần tăng: Giá thành đơn vị giảm vì người dẫn đầu tiết kiệm được chi phí do vận hành những nhà máy lớn. Có nghĩa là một chiến lược Marketing hiệu quả để tăng thị phần sinh lời, theo đuổi giá thành thấp nhất trong ngành và giúp tiết kiệm chi phí cho người tiêu dùng thông qua giá cả thấp hơn. Đây cũng là chiến lược của Henry Ford để bán ô tô trong những năm 1920 và chiến lược Texas Instruments để bán transistor trong những năm 1960.

Công ty chào bán sản phẩm chất lượng siêu hạng và để giá cao hơn để trang trải chi phí cho việc tạo chất lượng cao hơn. Trong cuốn sách “Chất lượng miễn phí”, Crosby khẳng định rằng việc nâng cao chất lượng sản phẩm không gây tốn kém cho công ty bởi vì công ty tiết kiệm được những việc phục vụ lặt vặt và dịch vụ sau bán hàng, v.v… Hơn nữa, người sử dụng rất muốn sản phẩm của họ và sẵn sàng trả giá cao hơn giá thành. IBM, Michelin và Caterpillar cũng như nhiều công ty khác đã theo đuổi chiến lược tăng thị phần có sinh lời này.

Hầu hết những người dẫn đầu thị trường marketing giữ được vị trí thượng đỉnh vì biết được nghệ thuật mở rộng toàn bộ thị trường, bảo vệ lãnh địa hiện tại của mình và tăng thị phần của mình theo hướng có lợi.