Cách xây dựng bảng lương 3P

Làm thế nào để trả lương cho nhân viên một cách chính xác nhất luôn là câu hỏi mà các doanh nghiệp nói chung, cũng như bộ phận nhân sự nói riêng phải đau đầu. Yêu cầu đặt ra là làm sao để doanh nghiệp giữ chân được nhân tài và không lãng phí tiền cho những người không có năng lực, đồng thời cũng đảm bảo được việc nhân viên của mình nhận được số tiền xứng đáng với đóng góp cho tổ chức.

Giải pháp lúc này chính là xây dựng hệ thống lương chính thức, linh hoạt hơn với công thức tính kết hợp nhiều yếu tố khác nhau như năng lực, thành tích, v.v. Căn cứ vào hệ thống lương này, doanh nghiệp có thể chi trả số tiền phù hợp với thực lực của từng nhân viên.

Hiện nay, có rất nhiều phương pháp dựa trên cơ sở trên. Một trong số những phương pháp được phát triển hoàn thiện và áp dụng rộng rãi tại nhiều doanh nghiệp nhất chính là hệ thống lương 3P.

1. HỆ THỐNG LƯƠNG 3P LÀ GÌ?

Hệ thống lương 3P là cơ chế trả lương cho người lao động dựa trên các tiêu chí được xây dựng sẵn. Mục tiêu của việc xây dựng hệ thống lương 3P là hướng đến đảm bảo sự công bằng nội bộ, tương xứng với thị trường. Qua đó, doanh nghiệp tăng khả năng thu hút, giữ chân và tạo động lực cho người lao động. Hệ thống lương 3P được xây dựng dựa trên việc phản ánh thông qua 3 yếu tố:

• P1 (Pay for Position): Trả lương cho vị trí công việc

Pay for position (hay còn gọi là job-based pay) Trả lương cho vị trí công việc, nghĩa là doanh nghiệp bỏ ra số tiền hàng tháng để trả cho chức danh đó, bất kể người đảm nhận là ai và có năng lực thế nào. Trong tuyển dụng, Pay for Position thường có một khoảng lương nhất định. Khi đã có nhân viên mới, con số cụ thể sẽ được xác định dựa trên trình độ giáo dục (trung cấp, đại học, thạc sĩ), trình độ chuyên môn và thâm niên trong ngành.

Lúc này, mức tiền lương cho từng vị trí sẽ được quy định một cách rõ ràng dựa vào đánh giá giá trị công việc ở từng chức danh, có tham khảo mặt bằng lương chung của các doanh nghiệp khác cùng ngành.

• P2 (Pay for Person): Trả lương cho năng lực của người giữ vị trí công việc

Pay for Person (hay còn gọi là person-based pay) Trả lương cho năng lực của người giữ vị trí công việc là việc dùng kết quả đánh giá năng lực nhân sự để định ra số tiền tương xứng với năng lực đó. Nói cách khác, những cá nhân xuất sắc sẽ nhận được mức lương cao hơn. Vì số tiền nhận được phụ thuộc vào thực lực của bản thân nên với cách tính lương này, những cá nhân còn hạn chế về năng lực sẽ cần trau dồi và học hỏi nhiều hơn để được doanh nghiệp trả mức lương cao hơn.

Để đánh giá được mức độ đáp ứng năng lực của một người đối với công việc, doanh nghiệp cần xây dựng một bộ khung năng lực trong đó xác định được các năng lực yêu cầu và các cấp độ năng lực. Khung năng lực cho phép doanh nghiệp xác định được mức độ đáp ứng năng lực của một người lao động.

Ngoài việc xếp bậc lương cho người lao động dựa trên năng lực, doanh nghiệp có thể bổ sung phụ cấp theo thâm niên để khuyến khích nhân viên gắn bó, giữ chân và thu hút người lao động.

• P3 (Pay for Performance): Trả lương cho kết quả đạt được của người giữ vị trí công việc

Pay for Performance (hay còn gọi là performance-based pay hoặc performance related pay): Trả lương cho kết quả đạt được của người giữ vị trí công việc là cách doanh nghiệp trả lương cho nhân viên dựa trên hiệu quả công việc của người lao động theo quy trình: thiết lập mục tiêu và minh bạch hoá nó (performance planning); theo dõi kết quả và điều chỉnh mục tiêu trong quá trình thực hiện (performance review), đánh giá kết quả đạt được cuối kỳ (performance evaluation).

Các hình thức trả lương bao gồm:

+ Cá nhân: tiền thưởng, hoa hồng chiết khấu, lương theo sản phẩm, tăng lương.

+ Tổ chức (nhóm, bộ phận): thưởng thành tích nhóm, bộ phận hay chia sẻ lợi ích đã đạt được.

+ Toàn doanh nghiệp: thưởng cổ phiếu, quyền mua cổ phiếu hay chia sẻ lợi nhuận doanh nghiệp.

Tùy theo nhu cầu và thực tế hoạt động tại mỗi doanh nghiệp mà chúng ta áp dụng những cơ chế trả lương khác nhau.

2. HỆ THỐNG LƯƠNG 3P PHÁT HUY HIỆU QUẢ NHƯ THẾ NÀO?

Hệ thống lương 3P giống như một giải pháp win-win, mang lại lợi ích cho cả phía doanh nghiệp và nhân viên.

• Đảm bảo công bằng trong nội bộ doanh nghiệp
  Giải thích được các thắc mắc chưa giải quyết được cho người lao động. Đồng thời, giúp người lao động nhận thức rõ việc làm thế nào để được hưởng mức lương cao và có thu nhập tốt hơn, từ đó thúc đẩy việc phấn đấu, cạnh tranh để đem lại hiệu quả cho cho chính bản thân, cũng như cho doanh nghiệp.

• Đảm bảo công bằng bên ngoài
  Ứng dụng 3P, doanh nghiệp sẽ tạo ra quy chuẩn tính lương công bằng, hợp lý và xứng đáng với sự cống hiến của người lao động trên mặt bằng chung của nền kinh tế thị trường. Từ đó, doanh nghiệp có thể gia tăng sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức, cũng như thu hút nhân tài qua chính sách lương của mình.

• Tạo động lực phát triển doanh nghiệp
  3P khuyến khích người lao động quan tâm nhiều hơn đến kết quả thực hiện cuối cùng và có nhiều đóng góp để hạn chế các rủi ro không đáng có cho doanh nghiệp, tiến tới tăng năng suất lao động, doanh nghiệp đạt chiến lược, tăng mức độ gắn kết giữa nhân viên và công ty.

3.KỸ THUẬT XÂY DỰNG LƯƠNG 3P

Việc chuẩn hóa cơ cấu tổ chức là bước quan trọng nhất khi xây dựng hệ thống lương 3P. Sự khó khăn và thiếu công bằng trong quá trình xây dựng hệ thống lương 3P là nguyên nhân của việc thiếu sự chuẩn hóa trong cơ cấu tổ chức.

Làm rõ chiến lược kinh doanh hoặc định hướng chiến lược

Định hướng chiến lược đóng vai trò như kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức. Toàn công ty sẽ cùng dốc sức đi theo một định hướng chung mang lại lợi ích cho toàn bộ tổ chức. Đồng thời, nhà lãnh đạo sẽ nhìn nhận được doanh nghiệp trên nhiều khía cạnh về điểm mạnh, điểm yếu và vị trí trên thị trường sau khi thiết lập kế hoạch chiến lược toàn diện.

Chuẩn hóa cơ cấu tổ chức trên cơ sở chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Dựa vào chuỗi giá trị hoạt động của doanh nghiệp, nhà lãnh đạo sẽ xác định đầy đủ các chức năng chính (trực tiếp tạo ra doanh thu) và chức năng hỗ trợ mà doanh nghiệp cần có theo định hướng chiến lược, nhằm tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Trong đó:

• Phân chia chức năng các bộ phận rõ ràng, không chồng chéo theo nguyên tắc phân cấp chức năng, phân đoạn chức năng
• Không có bộ phận chỉ tham gia, không có siêu bộ phận phụ trách quá nhiều hoạt động của doanh nghiệp
• Đảm bảo ít nhất về rủi ro, một bộ phận thực hiện và một bộ phận khác kiểm tra

Chuẩn hóa hệ thống chức danh, giá trị công việc (JE) và mô tả công việc (JD) trên cơ sở phân bổ các chức năng của doanh nghiệp

• Thiết kế vị trí một cách khách quan, không phụ thuộc duy nhất vào khả năng của người hiện đang nắm giữ, xây dựng vị trí chuẩn, không nhìn vào người hiện tại
• Thống nhất tên gọi cho cùng một chức danh công việc có cùng yêu cầu kết quả đầu ra
• Đảm bảo rõ ràng về kết quả đầu ra và yêu cầu năng lực từng chức danh

Bước 2: Xây dựng khung năng lực và đánh giá năng lực cá nhân

Đánh giá năng lực cá nhân theo khung năng lực

• Mỗi vị trí nhân sự trong tổ chức sẽ có một khung năng lực cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và cố gắng phát triển thêm những năng lực còn thiếu, bao gồm 4 nhóm năng lực chính: Năng lực cốt lõi; Năng lực chuyên môn; Năng lực quản lý và Năng lực bổ trợ.
  Năng lực chung (cốt lõi): Gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề.
• Năng lực theo quản lý: tùy theo tính chất phức tạp, mức độ và phạm vi quản lý, ví dụ như hoạch định, tổ chức, điều phối nguồn lực; kiểm tra, giám sát, đánh giá công việc
• Năng lực chuyên môn: Là các kiến thức, kỹ năng chuyên môn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trò thiết yếu để hoàn thành một công việc như kỹ năng bán hàng, kỹ năng lập trình.
• Năng lực bổ trợ/Kỹ năng làm việc: tùy theo bối cảnh thực hiện nhiệm vụ và vai trò của vị trí trong tổ chức

Tùy thuộc vào kỳ vọng của nhà quản lý về mức độ bao trùm và tách biệt của các nhóm năng lực. Có thể có ít hơn hoặc nhiều hơn nhóm năng lực so với những nhóm đã nêu ở phần trên.

Đánh giá năng lực cá nhân theo khung năng lực

Quá trình khung năng lực trong quản lý nhân sự sẽ bắt đầu bằng việc thực hiện đánh giá cá nhân, xác định khoảng cách năng lực. Kết quả đánh giá năng lực cá nhân, hay % đáp ứng yêu cầu năng lực của vị trí, được sử dụng để xác định bậc lương của nhân viên trong khung lương, tùy theo quy định của quy chế lương.

Bước 3: Xây dựng hệ thống KPI

Thiết kế bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là đại diện trực quan cho các mục tiêu tổng thể của tổ chức và cách chúng liên quan đến nhau như thế nào. Một bản đồ chiến lược điển hình sắp xếp các mục tiêu thành bốn phương diện. Quan điểm này được phát triển bởi hai tiến sĩ Robert S. Kaplan và David P. Norton như là một phần của khung Thẻ điểm cân bằng của họ để hoạch định và quản lý chiến lược. Bốn phương diện cho các tổ chức vì lợi nhuận bao gồm: Tài chính; Khách hàng; Quy trình nội bộ; Con người / Học tập & Tăng trưởng.

Xây dựng BSC công ty

Balanced scorecard (thẻ điểm cân bằng) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu để ra. Khái niệm này được đưa ra bởi tiến sĩ Robert Kaplan tại trường kinh doanh Harvard và David Norton.

Phân bổ và xây dựng KPI các bộ phận và vị trí công việc

Mỗi bộ phận trong doanh nghiệp cũng như mỗi vị trí công việc trong bộ phận đó sẽ có những chức năng/trách nhiệm riêng. Các trách nhiệm này chính là phần mô tả công việc mà bộ phận/nhân viên đảm nhận các vị trí này phải hoàn thiện. Hệ thống KPIs được xây dựng phải gắn liền với chức năng, nhiệm vụ này, đồng thời đảm bảo các tiêu chí rõ ràng, cụ thể đúng với mục tiêu chung của tổ chức.

Xây dựng quy chế đánh giá kết quả

Để KPI đi vào cuộc sống của doanh nghiệp, thường cần xây dựng và ban hành quy chế đánh giá và thực hiện KPI.Quy chế phải đề cập đến các nguyên tắc theo dõi, đánh giá KPI, quy đổi kết quả thực hiện KPI thành một hệ điểm chung có thể so sánh được giữa các thành viên trong công ty. Quy chế đánh giá cũng có thể được kết hợp với quy chế lương để đưa kết quả đánh giá KPI vào hệ thống lương của doanh nghiệp.

Bước 4: Xây dựng hệ thống khung, bậc lương và quy chế lương

Sau khi chuẩn hóa 3 yếu tố trên, doanh nghiệp sẽ thiết kế hệ thống lương theo phương pháp 3P. Việc này bao gồm các công việc sau:

Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá giá trị công việc

Định giá giá trị công việc là một cách đánh giá có hệ thống để xác định giá trị của một công việc liên quan đến các công việc khác trong tổ chức. Mục đích của việc này là so sánh giữa các công việc để đánh giá giá trị tương đối của các công việc với mục đích thiết lập một cơ cấu trả lương hợp lý.

Doanh nghiệp có thể xây dựng bộ tiêu chí đánh giá giá trị công việc dựa theo phương pháp HAY (Edward N., 1940) với 4 nhóm yếu tố: Know-How Yêu cầu về năng lực, kiến thức; Problem Solving Xử lý/Giải quyết công việc; Accountability Trách nhiệm ra quyết định; Working Condition Điều kiện làm việc). Hoặc phương pháp Mercer với 5 nhóm yếu tố: Tính chất ảnh hưởng (Impact); Giao tiếp (Communication); Đổi mới (Innovation); Kiến thức (Knowledge); Điều kiện làm việc (Working Conditions).

Thiết kế hệ thống khung, bậc lương

Nguyên tắc cơ bản của việc tính lương trong doanh nghiệp đó là phân cấp bậc lương cho từng vị trí, cụ thể:

• Tiền lương cấp bậc là tiền lương áp dụng cho công nhân căn cứ vào số lượng và chất lượng lao động của công nhân.
• Hệ số tiền lương cấp bậc theo những quy định của Nhà nước là căn cứ để doanh nghiệp dựa vào đó để trả lương cho người lao động theo chất lượng và điều kiện lao động khi họ hoàn thành một công việc nhất định.
• Mức lương là lượng tiền trả cho người lao động trong một đơn vị thời gian (giờ, ngày, tháng) phù hợp với các cấp bậc trong thang lương. Thông thường, Nhà nước chỉ quy định mức lương bậc I hoặc mức lương tối thiểu với hệ số lương của cấp bậc tương ứng.
• Thang lương là quan hệ tỷ lệ về tiền lương giữa các vị trí giống hoặc khác nhau theo trình tự và cấp bậc. Mỗi bậc trong thang lương đều có hệ số cấp bậc và tỷ lệ tiền lương khác nhau so với tiền lương tối thiểu. Để xây dựng thang bảng lương chi tiết, đúng luật, các doanh nghiệp cần có thời gian chuẩn bị kỹ lưỡng rồi đưa ra quyết định để trình lên các cơ quan có thẩm quyền để quản lý hoạt động kinh doanh của mình.
• Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật là văn bản quy định về mức độ phức tạp của công việc và yêu cầu về trình độ lành nghề của công nhân ở một bậc nào đó phải biết gì về mặt kỹ thuật và phải làm được gì về mặt thực hành.

Giữa các khái niệm trên có mối quan hệ chặt chẽ. Nhân viên hoàn thành tốt mức nào thì sẽ được xếp vào cấp bậc lương tương ứng mức đó.

Phác thảo quy chế lương

Lãnh đạo từng doanh nghiệp cần cân nhắc để đưa ra quy chế tiền lương trong doanh nghiệp đúng đắn. Các thành phần thường có trong quy chế tiền lương của doanh nghiệp bao gồm:

• Quy định chung về các khoản lương: lương chính; lương đóng BHXH; lương thử việc; lương khoán; cách tính lương; lương thời gian; phụ cấp và trợ cấp
• Cách tính và trả lương: dựa trên quy tắc tính lương; căn cứ tính lương; tiền lương tháng; thời hạn trả lương; tiền lương làm việc theo giờ; ngày nghỉ được hưởng nguyên lương
• Chế độ xét tăng lương: niên hạn và đối tượng được xét tăng lương; thủ tục xét tăng lương; mức tăng lương ở mỗi bậc lương; chế độ thưởng

Bước 5: Áp dụng và chỉnh sửa

Xếp bậc lương cho các cá nhân

Lập bảng tính minh họa cho sử dụng quỹ lương và quy chế lương

Hoàn thiện quy chế lương

Lập phương án chuyển đổi sang hệ thống mới (nếu cần thiết)

Sau khi xây dựng được hệ thống, ban hành quy chế lương mới, các quản lý cũng như bộ phận Nhân sự phải họp bàn để thống nhất, áp dụng và tính toán tiền lương của nhân viên theo hệ thống và quy chế mới này. Ở giai đoạn này, các cấp lãnh đạo phải công bố quy trình rõ ràng của việc tính lương, thưởng, phạt,.. để không gây nhiều tranh cãi hay những ý kiến trái chiều đến từ phía nhân viên. Đặc biệt là nhà lãnh đạo phải công tư phân minh, công bằng đánh giá năng lực của từng bộ phận, từng cá nhân.

Để mô hình lương 3P được ứng dụng thành công cần có sự hợp tác và hỗ trợ của tất cả nhân viên. Đặc biệt là các trưởng bộ phận, người đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá năng suất làm việc. Bất cứ mô hình nào cũng cần có thời gian để có thể phù hợp hoàn toàn với doanh nghiệp, đồng thời cần phải được cập nhật, đổi mới để đáp ứng và phù hợp với thực tiễn của cả tổ chức.

4. HẠN CHẾ TRONG VIỆC XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG HỆ THỐNG LƯƠNG 3P

Việc xây dựng và triển khai hệ thống lương 3P đóng vai trò quan trọng trong phát triển tổ chức. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp áp dụng một cách máy móc, thiếu thận trọng, hoặc do thiếu hiểu biết cặn kẽ, thì có thể sẽ bị phản tác dụng.

• Về lương
  Những nhân viên có thâm niên lâu năm đang nhận được một khoản tiền lương ổn định (tăng dần) hoặc ít nhất là một khoản lương mặc định dựa theo mức bình quân của thị trường. Do đó, một khi áp dụng hệ thống lương 3P thì doanh nghiệp có thể sẽ gặp trở ngại rất lớn trong vấn đề ổn định nhân sự do: người lao động có xu hướng gắn bó với doanh nghiệp khi thu nhập của họ được ổn định và tăng lên, và doanh nghiệp sẽ phải chịu mức chi phí tăng cao. Ngược lại, khi mức lương bị biến động, thậm chí là thấp thì người lao động sẽ có tâm lý nhảy việc, uể oải hay trì trệ trong công việc.

• Về phụ cấp
  Ngoài ra, một số doanh nghiệp vẫn tiếp tục duy trì loại phụ cấp thâm niên, phụ cấp cho người nhà Điều này làm phá vỡ hệ thống 3P và làm cho 3P mất đi tính chất rõ ràng, công bằng ban đầu, gây rối rắm hơn cho doanh nghiệp.

• Về tuyển dụng
  Trong trường hợp doanh nghiệp buộc phải phá rào để tuyển được ứng viên (đòi hỏi mức thu nhập vượt khung) thì toàn bộ hệ thống lương 3P sẽ bị phá khung. Hơn nữa, nếu những người lao động cũ có thể sẽ đòi tăng lương, gây khó khăn cho doanh nghiệp nếu họ biết rõ thông tin về lương của người mới.

• Về xây dựng khung năng lực và đánh giá năng lực
  Tùy theo lĩnh vực hoạt động, chiến lược, mô hình kinh doanh, vị trí công việc, năng lực chuyên môn và các năng lực khác mà hệ thống lương 3P sẽ rất khác nhau. Do đó, nếu doanh nghiệp không xem xét kỹ lưỡng ngay từ bước xây dựng từ điển năng lực hoặc đi copy mô hình từ các doanh nghiệp khác về áp cho doanh nghiệp mình, thì sẽ dẫn tới việc nhân viên sẽ được đánh giá theo chuẩn năng lực sai, lãng phí công sức, tiền bạc của tổ chức. Ngoài ra, việc đánh giá năng lực có thể bị chi phối rất nhiều bởi yếu tố. Cấp trên có thành kiến thì đánh giá thấp hơn, có cảm tình thì đánh giá cao hơn.
  Đặc biệt, khi thị trường biến động, mức lương của một số công việc hot tại thời điểm đó sẽ tăng vọt (kể cả cấp cao lẫn cấp thấp) và có thể vượt mức cao hơn nhiều so với khung lương hiện hữu của doanh nghiệp.

• Về chữ P thứ ba Performance
  Có rất nhiều doanh nghiệp xem phần Performance là phần phụ trong cả hệ thống lương 3P, trong khi chỉ riêng Performance thôi cũng cần có cả một hệ thống đồ sộ không kém gì 3P, và còn quan trọng hơn cả 3P. Hiểu sai, hoặc hiểu không đầy đủ về chữ P thứ ba này cũng là một trong những mối nguy cho doanh nghiệp khi áp dụng 3P.

KẾT LUẬN

Việc xây dựng và áp dụng thành công hệ thống lương 3P đòi hỏi mọi người, từ lãnh đạo đến mỗi nhân viên, phải nỗ lực hết mức và truyền thông 3P là vô cùng quan trọng để trên dưới đồng lòng. Trả lương sao cho vừa thỏa mãn mong đợi của nhân viên nhưng lại không gia tăng chi phí, xa hơn nữa là thúc đẩy được nguồn nhân lực phát triển là một bài toán khó. OD CLICK là công ty tư vấn uy tín về phát triển chiến lược và tổ chức, hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh, khung năng lực và lương 3P, cùng với các dịch vụ hoàn thiện hệ thống nằm đảm bảo tính hiệu quả của hệ thống lương như tư vấn xây dựng chiến lược kinh doanh với mô hình xây dựng giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả; HR auditing đánh giá lại hệ thống đãi ngộ, khung, bậc lương nhằm đảm bảo quyền lợi của nhân sự; tư vấn quản trị nhân lực giúp khảo sát đánh giá hoàn thiện chính sách và quy trình quản trị nhân lực; thiết lập hệ thống quản trị hiệu suất KPIs, lương 3P, đồng thời xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm giữ chân nhân tài và thu hút nhân sự.

Nguồn tham khảo:

https://expertis.vn/en/loi-ich-xay-dung-co-che-tra-luong-theo-3p/

International Position Evaluation System (IPE), www.imercer.com

https://uwaterloo.ca/human-resources/support-managers/compensation/hay-evaluation-method

https://resources.base.vn/hr/tong-quan-ve-tien-luong-va-cach-tinh-luong-trong-doanh-nghiep-387

http://emanvietnam.vn/doanh-nghiep/can-trong-voi-he-thong-luong-3p.html

Robert S. Kaplan and David P. Norton, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, 2007.

Robert S. Kaplan và David P. Norton, Bản đồ chiến lược; Biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình. Boston: NXB Harvard Business School Press, 2004.

Tin cùng chuyên mục

• Ứng dụng khung năng lực trong đào tạo
• Xây dựng mô hình kinh doanh theo hướng khám phá
• Tư duy xây dựng mô hình kinh doanh trong kỷ nguyên số
• An toàn tâm lý nhân sự và vai trò của phát triển năng lực lãnh đạo
• Thay đổi văn hóa Điều chỉnh hướng đến sự phát triển bền vững